在总部市场部工作多年，先后服务过盖茨、鲍尔默、萨提亚的运营、传播与公共事务部资深总监商容告诉AI财经社，现任CEO做的这些事情，比如改变诟病已久的“狗咬狗”制度，是很多员工觉得早就该做的事情，只是一直没有人去做。

“最终，他（萨提亚）成为实施这股推力的人。”商容说。这种内部管理方式的改革，不但没有造成人员流失，甚至还成功地挽留了人员。微软全球企业传播团队总经理TimO'Brien则透露，在萨提亚上任3年来的转型变革过程中，离职员工非常少。

没有任何的企业文化管培，办公室也没有挂任何标语口号，萨提亚通过裁员、KPI制度更改等落实了转变。在Tim看来，这些转变当然可以通过像Word、PowerPoint、Newsletter等宣传工具在内部推广，但最终，得以成功执行的关键还是最高领导层以身作则和身体力行。上任之后，萨提亚多次在公司内部表示，微软要做的事情就是“努力帮助他人实现成功”，尤其强调“努力”二字。

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当微软放下身段

从“狗咬狗”到彼此勉力合作，一个显著的效果发生了：效率提升，微软变快。

在过去，微软不同部门同时针对一个产品或技术做并行研发，相互之间没有紧密的沟通合作。现在，“一个微软”的公司文化鼓励不同的工程师队伍之间相互协调合作、相互分享。从最开始，编码就是在一起的。“从工程开发的角度来讲，这个变化是里程碑式的。”Tim评价，现在，曾经各自为营的Windows已经变成了各终端上的通用平台。

在硅谷文化中，人们强调个性化创新，尤其在变革时期，更强调少数创新对现状的颠覆作用。为什么微软要用这种“一个微软”的策略反其道而行？

“如果你在学校是成绩最好的尖子生，到了微软之后，你发现所有的同事都跟你一样，甚至比你更聪明。”Tim说，这时候文化就起非常大的指导作用：强调个性的文化会让所有人处于不断竞争的状态，很少能鼓励人们加强合作。

在微软工作20多年的萨提亚，已目睹太多这样的状况，聪明人和聪明人之间、天才和天才之间互相竞争不合作。所以，他下定决心要在文化上做一个大转变。

现在，微软所有的产品和合作，都是不同团队的聪明个人之间全面合作的结果。员工们也开始意识到并接受：群体智慧比个人智慧更厉害。

渐渐地，微软也开始放下身段，从过去只用微软的技术、平台进行开发，变成了在微软的平台上用所有的技术都可以进行开发。这种对于开源技术的支持，帮助吸引更广泛的开发商、开发者加入他们的阵营。这种转变，在过去自成一体的微软是难以想象的。

这台用于教育领域的笔记本。图源作者拍摄

不论是“移动为先，云为先”的策略，还是“一个微软”的文化，这些转变的发生，对已在微软工作23年的申元庆而言“前后是天壤之别”。申元庆说，在相当长的一段时间里，外界认为微软老了、慢了，就像一个步履缓慢的中产阶级，占据主导地位，依然很能挣钱，但老旧保守，atv， “已经不酷了”。

在萨提亚为微软工作的最近十多年里，他都在在线服务和服务器部门效力，这一组织在2010年彻底转变成了微软现在的云计算和企业服务部门，也是申元庆所在的部门。在执掌这个部门的岁月里，萨提亚给下属申元庆留下的深刻印象是：首先，不要狂妄。

“他很谦卑，律己甚严。”申元庆说，萨提亚反复对这些聪明人强调“第一，不要狂妄”，并且身体力行。这种开放的学习心态，多少灭掉了来自中高层的一些高傲，激发了年轻员工的斗志，并逐渐吸引了更多公司之外的开发者——一群很酷的人，年轻人。

在微软14年的人力主管Kathleen Hogan表示，“公司闭门造车的时代已经过去，现在，大家都知道，我们需要与外面的世界连在一起。”

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而对于这一场变革的主导者，我们先用一个简单的词解读萨提亚的身份本质：职业经理人。

萨提亚并没有创始人情结，也不同于他的两位前任。就任CEO之前，萨提亚曾对媒体说：“如果他们（盖茨或鲍尔默）对着你大喊大叫，说你疯了，要毁掉这家公司时，你要一遍一遍地用数据来证明自己的想法。这么做，也会让自己的思路更清晰。”