在当时，萨提亚的战略引起了很大质疑。升任CEO之前的萨提亚，是申元庆所在业务部门负责人。现任微软中国云计算与企业事业部总经理的申元庆向AI财经社回忆，当时，萨提亚把团队里100多位工程师召集到一起，告诉大家，部门业务要全盘转向云业务。

“很多人都不赞同，大家手里还有跟设备有关的许多项目，突然就要放弃，All in到Cloud。”申元庆说，很多人问，赌错了怎么办？萨提亚回答：给我一年时间，错了的话我们再回去就好了。

“坦白讲，这是个很大的赌注。”申元庆感叹。最终，大家半信半疑地接受了，萨提亚算是说服了团队。往上，他还需要说服当时的CEO。

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壮士断腕

上任后，萨提亚裁去了2.6万人——微软收购的诺基亚设备与服务部门随之离去，手机乃至整个Windows都被推向边缘。对微软而言，这既是一种无奈，也算一种解脱。在iPhone和Android的天下，微软曾斥巨资投入的移动系统战略，终究埋进市场的尘埃。鲍尔默离职前力主的这次收购，最终以失败告终。而这笔72亿美元的交易，萨提亚从一开始就反对。

正因如此，理念迥异的新任CEO在上任之初，就立即宣布“Windows Phone手机业务会转向企业市场”，实则放任其下滑。一年后，裁员开始，功能机则出售给富士康，过往对WP系统的雄心壮志搁浅了。

这种“安乐死”的处置结果是：收购之初，该部门营收还有30亿美元（2013年第三季度），而最新的2017年一季度财报中，微软的手机业务收入只有500万美元，几乎可以忽略不计。

同样被削弱的，还有互联网服务。为了和Google抢搜索和广告市场，鲍尔默2008年从雅虎挖来陆奇做在线服务。之后，整个微软互联网服务业务都围绕Bing展开，烧了大笔的钱。

2015年6月，萨提亚对硬件和Windows下手裁员的同时，也顺便处理了互联网部门，Bing地图的100人团队被卖给Uber，同时，这个部门的主要工作变成了购买各种应用和游戏，将它们改造成微软的工具——几乎全都不支持Windows。

然后是收购各个移动应用小公司，都为了iOS和Android这两个平台准备。

2015年9月底，萨提亚上任一年半后，他主刀的“大型手术”告一段落，微软换了新财报统计方式。此后，微软的主业变成：Office、云计算、生产力应用、Surface系列电脑——每一个业务的目标都是提升工作效率。到2016年9月，又成立了一个全新的人工智能事业部。

在5月下旬的Build大会，微软新产品展示台上，所有关于移动端的体验全部使用iPhone，微软自己的WindowsPhone几乎没有露面。在Windows平台，微软更是直接向开发者表明了态度：Windows PCs Love All Your Devices（我们欢迎你的各种设备）。

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废除“狗咬狗”制度

曾主舵微软十几年的鲍尔默并非全无遗产。事实上，他留下了一个重要的口号：一个微软（One Microsoft）。但在重组遭遇到全方位的压力之下，这一口号也变得有名无实。

萨提亚履新后，确定好“移动为先，云为先”的战略，并重提“一个微软”的口号。“一个微软”提出后，整个团队的成就被强调。整个微软、所有服务而非单个产品带来的贡献被反复提及。

赵鹏翔的日常工作变得不一样了。他在总部工作超过5年。赵鹏翔清楚地记得，在旧时期，如果需要求助于其他部门，哪怕只是对某一个员工提出一项请求，他也必须写上一份详细报告，交由该部门负责人审批——往往被拒绝。

现在，赵鹏翔的大部分日常是，一封电邮、一个电话找到某部门的某位同事，或直接坐到其工位旁边，一坐一下午，两人在各自工作间隙，面对面完成协作——无需任何人审批，只要对方愿意。

更重要的是，人们对其他部门的请求几乎是来者不拒，哪怕此前并不相识，也乐在其中。

这种心态的转变，个中原因在鲍尔默退出后的数月就已经发生：持续了几十年的团队内部“狗咬狗”考核制度被取缔；新的KPI没有排名或评级，员工的奖金也不再取决于跟经理谈话的时长；相反，员工与直属上司的会议成为考量因素：员工制定核心重点，给出计划，直到下一次会议，看是否完成承诺。

现在的微软，不再有人计较你来自哪个部门，大家只关心整个事情是否完成得漂亮。这种考核方式，削弱了对个人成绩的看重，转变为考核“如何帮助其他人获得成功”，以及“怎样接受他人的帮助而让团队更成功”。在这种价值体系的KPI激励下，人们态度的转变自然而然地发生了。

现在，微软所有的产品和合作，都是不同团队的聪明个人之间全面合作的结果。