老大说，我们要做个新功能。还没定下来到底做成啥样，就已经定了个上线时间，还是个不可能的最后期限。所以，直接倒退时间就得了，还做啥估算啊，然并卵啊。

这场景好熟啊！不过，办法总比问题多。当项目管理遇上最后期限时，我们可以做些什么？与您分享时间管理的百宝箱。

时间管理百宝箱

在拿出工具宝贝之前，咱们先讲个基础项目管理概念，那就是项目管理铁三角：时间——范围——质量。最后交付的产品，由这三个方面组合决定。而这三个方面，本身又是此消彼长的关系，比如，削减项目时间，势必带来产品范围的削减或者质量的下降。

因此，首要的是明确对产品来说，这三个维度的重要性排序，也就是产品最看重的到底是按期交付、还是稳定的质量、还是确定的范围？这样，在遇到时间管理问题时，我们才能对百宝箱中的工具做取舍，来选择最合适项目的工具。

我们以紧急项目A为例进行具体讨论。

百宝工具0. 真的是最后期限吗？

我们习惯于被给定一个命题，而不去质疑这个命题是否成立。无论是否能够改变命题，我们至少应该问一下“为什么”。并且可以尝试去做一些争取，了解所谓的“保守底线”和“真实底线”。大多数合作项目中，看起来需求方设定的交付时间是最后期限，但沟通具体的方案以及实际用途后，往往会发现是有余地的。不争取，你怎么知道那就是“最后”的期限呢？

百宝工具1. 负荷度

在我们准备任何时间管理措施之前，我们需要先来看看团队目前的工作负荷。如果大家都处于相对宽松的工作负荷情况下，我们一上来就开始砍范围压质量，显然没有说服力。但是，要让大家开始齐心协力开始奋斗，也不是项目经理一两句话就能鼓捣起来的。

我们曾经提过“透明”的力量。

所谓“透明”，就是从项目背景、目标，到项目计划、进度过程、风险问题等信息，都和团队共享。了解了项目的重要性和紧迫性，看到了具体的项目计划，实时了解了我们的进度位置以及和计划的偏差，很多东西就不用再多讲了，大家都懂的。先是把全体项目成员都喊来开了个项目启动会，项目总监从商务背景到价值意义，再到可能的影响和布局，都给大家做了介绍，也做了现场的问答解释；之后，向大家介绍了项目计划和执行方式。会后，你可能会发现，自己的具体计划还没发出邮件，大家已经纷纷行动起来开始准备了。这就是“透明”的力量！

除此之外，用白板和每日站会，并且每天在popo群上贴出燃尽图来展示进度偏差。看到大家会因为进度落后而纷纷喊着“好紧张啊”，看到大家会因为赶上进度而感慨“执行力爆棚”，你就会觉得大家的士气被无形中调动起来了。

在“透明”的执行方式下，直接的作用就是团队负荷度提高了。在紧急项目A中，启动之前团队的负荷度在90%-100%之间，而两个迭代下来，直播，团队负荷度一直是超饱和的，分别达到了112%和117%。当然，超饱和的工作负荷是特殊时期的短期状态，也是应对特殊项目情况下不得已而为之。

百宝工具2. 计划缓冲

项目经理做计划的时候，并不是简单的把大家的估算做个合计就可以了，必须根据产品和团队的实际情况，考虑项目风险状态，留下一定的缓冲。

大家对缓冲容易有几个误区：1）因为有缓冲，所以开发是否认真估算就不重要了，大不了用缓冲！2）项目时间压力太大，太紧张了，没余地留缓冲！3）上次的缓冲我们没怎么用，这次我们也不用留了！

缓冲究竟是用来干什么的？它既可以用来应对无预期的请假情况，也可以用来承载需求蔓延或需求变动引起的任务增加，也可以用来对冲因前期调研不足而导致工作量加大的任务等等。

缓冲的预留量因团队和产品各异，我们的一般经验值是20%-30%。

在紧急项目A中，我们在计划里做了两层的缓冲设置。首先将整个产品一期开发分成了7个迭代，平均每个迭代5-10个工作日。第一层缓冲留在了各个迭代内部，比例是20%-30%，主要目的用途在于承载需求蔓延以及全新系统的联调风险；第二层缓冲留在了第四个迭代之后，设置了一个缓冲迭代（见下图），用以承载可能的系统优化需求。这主要是因为产品是全新系统，在前期风险识别时，认为对全新系统的需求分析和策划交互很难一步到位，需要留有调整优化的空间。这其实本身就是一项风险应对的措施。

不要因为本身时间就不够了而忽略缓冲，这并不是在解决问题，而是在回避真正的风险。

百宝工具3. 范围缩减预案