当初乐视以7亿美元入股易到，atv，占股70%，某种程度上救了当时的易到创始人周航，但投资与回报不成正比，目前投了超过40亿依然在烧钱。毕竟网约车这块是个需要大量烧钱、且目前盈利还没有实现的领域，即使是烧了上百亿的滴滴目前也没遇盈利，而乐视的资金做易到同样如此，对乐视而言也是一个包袱。

2、体育业务——导致裁员门事件

乐视体育是最近动荡最大的业务部门，媒体报道裁员达到70%。乐视体育前后两轮融资，A轮融资8亿、B轮融资80亿，但是目前这80多亿已经所剩无几。

体育产业在中国目前还是一个需要培育的产业，需要时间、资金的投入，短期内做到盈利有很大难度，乐视的80多亿投入后，却面临一系列尴尬的情况，资金不足、失去版权、高管离职、大幅裁员的尴尬。

3、手机业务——导致资金链断裂、引爆危机

乐视手机，从销量上而言，成绩不错，但是从营收上而言，却又是大窟窿的业务。

在从联想挖来的高管冯幸带领下，乐视手机做到了上市第一年500万台，第二年超过1500万台的业绩，作为一个新品而言，绝对是不错、甚至是出色的成绩。但是，乐视手机所采用的硬件成本价销售、服务获利的模式，却让乐视手机每销售一台就亏损一台，最终出现了几十亿的亏损，并导致了欠供应链资金过多、引爆财务危机。

在“乐视生态”中仅汽车、体育、手机，三大业务，就导致乐视资金缺口一下子达到几百亿，甚至达到近600亿，对于一个年盈利只有几亿的公司而言，这无疑是一个巨大的资金压力。

三、断臂求生，不死也残

对于目前的乐视而言，刮骨疗毒是为数不多的出路之一，应当尽快把业务该切的切、该合的合，而不是像之前一样不断拆东墙补西墙。

融创中国董事会主席、乐视第二大股东孙宏斌曾说过“把乐视的各个板块分开来看都是对的，但是合起来就不对了，因为没有资源”。确实如他所说，“乐视生态”内的粘合性太差，不像苹果一样拥有自己独立的系统。换一句话总结：人们没有必须所有物品都要用乐视的理由！

所以，乐视不能再玩抽象的生态概念，而应实打实地做具体业务。将需要大量烧钱、短期无法盈利的项目砍掉，让目前已有的盈利的、或即将盈利的跑起来，让企业恢复健康状态。

近日来，种种迹象表明，乐视庞杂体系中非上市公司与上市公司正在划清界限，孙宏斌明确表态：“乐视汽车这方面照常，其他的非上市业务则是该卖的卖掉，包括易到，我们一直也推动，赶紧合作、赶紧卖掉。体育现在也在卖，包括合作。”

凡客的陈年也有类似的经历，他花了好几年时间把库存数十亿的衣服卖完之后，痛下决心把SKU从数十万砍到数千，几经周折回归到“一件衬衣”重启这家生活电商的二次亮相。

此次乐视断臂求生，大失血后是会走向死亡，还是如凡客一样几年疗伤、卷土重来？按照目前的态势发展，估计乐视的未来，不死也残。

四、反面典型，警惕盲目扩张

“乐视现象”是有一定代表性的。我国不少企业以做大做强为发展的终极目标，借助资本的力量不断扩张，却缺乏精益求精的匠人精神。

乐视跨界七个领域，且在大多数领域都取得了一定的成就，但乐视难以在某一个领域培育绝对的核心竞争力，生态圈也难见繁荣。作为第一家在A股上市的视频网站，不仅忽视了网络视频主业，还错失了短视频、直播等机遇。企业竞争力只见“高原”没有“高峰”，所以很难在激烈的市场竞争中脱颖而出。

其实，乐视可以当成一个很好的反面典型：发展应该以追求精致和品质为第一要义，而不是急于追求规模，只有卓越的品质才能助推企业成长进步。

任何企业都应该掌握好增长的节奏。近年来，我国互联网企业发展呈井喷之势，在一个又一个风口上，热钱滚滚，不少企业疯狂追逐，通常在主业做大之后，就去寻求上下游扩张、横向扩张乃至空间上的跨区域扩张。

越是在资本的感召下，企业越要保持冷静，开奖，不能被资本冲昏了头脑。若一味快速扩张，很有可能被资本“绑架”，甚至走向死亡。