之后也有很多不成功的并购，可能我在那个时候表达不清楚观念。第一个想法是整合少儿英语，今天少儿英语很不错，但我当时没有成功；第二是收购一个法语品牌，当时想发展自己的小语种，扩大自己的业务线，成功了；第三是为了上市，三个亿的估值太少了，上市前夜我收购了一家日语公司，没成功，不过后来日本海啸，我也觉得因祸得福。跟培生合并时，在我上市的那一刻，他打电话让我停止，他的目的非常简单。后来，我听说这种做法也没错，可以直接不上市的。

如果遵守行业规则，在任何时候都有适用的战略，可以实现并购，绝对不是简单的“卖完就成功”。

之后我最骄傲的例子，是我用 50 万收购了一个团队，后来从他们手上，用 500 万回购他们职业网校的股份，之后用 1.2 亿卖给了 YY，今年这个企业发展的不错。所以这些案例都推动了我，但是唯一不好的地方，我在环球雅思放弃很多东西，我在这儿告诫大家，一定想清楚要干什么，不要借平台做事情。所以在教育行业做 O2O 的平台模式，我认为可以放弃，做一个平台型的企业不行，每个内容都要深挖。

之后做鲨鱼公园，我发现又有点套路了，还是按照这种模式。并购的时候是一个很重要的时机，估值要合理，我们可能认为并购估值应该越高越好，我不知道在座有没有人感觉当初因为估值太高，现在很尴尬，下一轮又估不上，IPO 又走不出去。

文化的传承最重要，我跟培生合作，留了一个不错的团队，培生的团队非常好，但我和他的团队转型不好，加上信任度不够，所以对我们原来的团队产生了质疑。原来是合作伙伴，结果现在成了监视伙伴，最后为了业务大家互相搞一些小动作。下面人不好好干，上面的人死盯着，还设置很多的障碍，造成了今天的失败。产品、资产、品牌和人才我觉得很重要，你引进的所谓文化，其实是一个团队，团队搭建品牌，有品牌之后才能看出你的文化。

最后我想说并购无需定成败，不是像我们想的，卖完就休息了，现在很多 A股 ，还在一个对赌的期间，这个过程相逢一笑泯恩仇吧。前面说，一个行业里不会超过五家，在同类竞争行业做 IPO，在我看来并购是一个非常值得大家琢磨的事情，好好学习里面的门道。

作为教育行业的一线人，掌握好并购的时间和火候我觉得非常重要。这几年中国教育行业的并购还是应该靠懂教育行业的人来做，光有投资肯定是不够的，大家也不要把这个想法放在融资上，把并购做好，绝对是人生中一个里程碑，像我这样轻轻松松干第二份，谢谢大家！