线下竞争的时候，很多互联网公司说我要跟链家竞争，链家要2.5个点的交易佣金，我只需要你付0.5个点的交易佣金。为什么最后没人用？因为他们不是在一个层次打。

后来链家在不同城市收购了很多公司，收购完很快地整合，并产生巨大的效益。链家如何做到的？因为它有强大的IT系统和很好的培训体系。

一个案例：汽车之家，如何用新商业理念超越竞争对手？

为什么我对新商业有那么深刻的理解呢？其实这是我做汽车之家过程中总结的。

2009年，汽车之家流量已经遥遥领先了，但是收入还不是第一名，有很多人比我们收入高，因为更高的收入意味着需要建立更多的基础设施和服务团队。

因此我们当时做了经销商业务来提高收入。全国有两万多家4S店，我们让这些4S店登录汽车之家网站发布汽车信息，用户看到这些信息以后去这些4S店里买车，我们从中提取利润。

当时这个业务，已经有竞争对手做七八年了，他们在70多个城市，建立了分公司。

我们从零开始，我招来了经销商业务负责人，跟他进行了如下对话。

李想：我们需要多长时间，能够超过我们的竞争对手？

经销商业务负责人：大概四年。

李想：四年时间是超过他今天，还是超过他四年以后？

经销商业务负责人：超过今天。

李想：如果是超过今天，我们还是一个千年老二，毫无意义。这个难题到底在哪里呢？

经销商业务负责人：我需要到每个城市去开一个分公司，在当地进行工商注册、税务登记、招聘当地的总经理、销售、编辑、市场、财务等人。我要在70多个城市干这样的事情。

李想：这事真的挺难的，我们能不能不这样做？我们能不能不在当地招人，从而集中招人？我们能不能用大学毕业生做这些事情？

经销商业务负责人：应该可以吧。因为这些人在当地也不需要那么顶级的素质，只要基础能力有保证，这个业务就能做下来，但是必须得有培训体系。

李想：可不可以让一个人学会六七种能力？让一个大学生会写文章，会做销售，会做市场活动，会用我们的系统，了解我们的产品等等。

经销商业务负责人：不可能的，这事太难了。

李想：如果用两周时间培训呢？

经销商业务负责人：也不可能。

李想：四周呢？

经销商业务负责人：四周有可能。

李想：那我们就试试，培训他们一个月。 另外，可不可以不到每个城市开分公司？

经销商业务负责人：不可能，因为我在当地经营，当地收款，如果不开分公司，我就成了非法经营了。

李想：可不可以让每个地方的4S店直接把钱付给总公司，线下只是做服务的人，根本不存在销售？

经销商业务负责人：这不可能，因为我们在当地得收款，付公司的话只能收预收款。做广告行业收预收款，简直荒谬。

李想：我们怎么才能收预收款？可不可以让他们先免费试用，效果好以后收钱，从而付预付款。如果一段时间后，这件事能跑得通，我们就接受。

经销商业务负责人：好的。

后来我们真的这么做了。

首先

我们在北京和西安开始招聘就业压力较大的三四线大学和大专毕业生，教他们了解我们的企业文化和产品，学会写文章、管论坛、做市场活动、做销售，然后把他们扔到全国去。

我们甚至教他们怎么说话，因为我们经常遇到大学毕业生说话不利索的情况。经过一个月的培训后，他就变成了另外一个人，跟在这个行业里工作四五年的人一样。我们通过交流技巧，进行实战，考试通过上岗，考试不通过不上岗。

通过这种机制，我们一个月可以触达十多个城市。一般一个城市100多家4S店，而我们一个服务顾问就可以服务50家4S店。

然后

我们每个城市派一个人，他带着公司配的笔记本电脑和5000元钱，租一间民居，买一台打印机就开始工作了，一个个城市就这样开展起来了。

激励

我们的激励方式就像我刚才说的，这些人之间互相竞争。在一个大池子里，有四个级别，分别是金牌、银牌、铜牌和不合格。金牌的人可以去开辟新的城市，然后管大区，持续两个季度不合格的直接走人。这样人员管理就变得非常容易，以至于很多人不知道我们有产出比很高的线下团队。

结果

我们用两年时间就超过了竞争对手。我们盈利额翻十倍的时候，我们的人员成本和销售费用的支出才涨了不到一倍。

2015年，我离开汽车之家，汽车之家收入35亿，我们竞争对手收入跟我们差不多，也是30多亿。我们有12亿的净利，而竞争对手亏4个亿。