产品关乎用户的获取，决定了企业的竞争力和屋顶，而商业则决定着企业的效率，关乎企业如何跳到屋顶的最高点。”

5月27日，车和家创始人及CEO李想登上混沌研习社的讲堂，带来了主题为《产品与新商业》的课程。这堂课的笔记分上下两篇，上篇讲产品，下篇讲新商业。

我们今天发布的是下篇，总结了李想对新商业的深刻理解。他认为，新商业是信息革命的一个延续，它用信任和数据实现控制，而不是靠人对人进行控制。

前段时间马云提出新商业，我觉得新商业是比“互联网+”好很多的一个提法。

因为很多传统汽车企业并不理解什么是真正的“互联网+”，开奖，他们甚至认为上个网就是“互联网+”了。

我觉得互联网、新商业、智能都是平行的概念，它们都是信息革命的产物。

这并不是说传统的行业就没有信息化的能力。我们看到很多非常好的传统行业，甚至整个行业都彻底实现了互联网级的IT系统能力，让整体运营效率变得完全不一样。

两个定义：传统商业是工业革命的延续，新商业是信息革命的延续

在讲新商业之前，我们先来了解下，什么是传统商业？

传统商业其实就是工业革命的一个延续。它讲究的是控制、标准化以及各种各样的流程。

举个简单的例子。

汽车4S店会把店里的销售职能分成六种（新车销售、二手车销售、金融销售、保险销售、零部件销售、饰品销售）以实现控制。

这造成什么结果呢？如果你去4S店买一个配件，恰恰卖配件的销售今天有事没来，那你今天绝对买不到这个配件，另外五个销售绝对不干这件事，这是公司规定，他不能跨界。

在工业革命时期，通过细分职能的方式实现控制没有任何问题。因为十年前的我们不太在意服务是不是差，但是今天不一样了。如果一个商场还是十年前的服务态度，你可能根本就不会去了，甚至服务态度好都不去了。

在传统商业里，员工（特别是一线员工）和企业的利益是相互对立的。员工多赚点，企业就少赚点，企业多赚点，员工就少拿点，这是资本论里写的一个比较残酷的事情。

什么是新商业呢？我觉得新商业是信息革命的一个延续，它用信任和数据实现控制，而不是靠人对人进行控制。

前段时间，链家的董事长称要把员工当成用户来对待，这就是很典型的新商业思维。所以链家虽然有十几万用户，但他们可以管理得很好。

如果让我用新商业方式来经营线下服务体系，我会怎么做呢？

第一，打造良好的培训体系。

我会把刚才说的六种销售培养成一个人，而不是选择细分。我会培养这个人卖新车，卖二手车，卖保险，卖金融，卖配件，卖饰品，甚至帮你结账，帮你开发票，很多方面都做到了。这样我可以用最少的员工，让客户服务满意度大大提高，因为找到一个人所有事就全完成了。

第二，做一套非常强的ID系统。

这套ID系统记录员工跟用户发生的一切，我们用数据和信任来控制这一切。

第三，设置灵活的激励机制。

我们不给员工定明确的任务，而是让他们相互之间进行竞争。就跟游戏一样，我们会根据每个员工完成任务的质量分成金、银、铜、不合格四个级别，不同的层级拿到不同的收入。

两个月持续维持在金牌级别的，他就可以选择做店长。如果两个季度不合格，他就会被淘汰。我们把每一个人的潜质发挥到极致，然后透明、高效。

新商业像一个互联网产品，在管理员工的时候，新商业像一个游戏。对我而言，管理10人和管理10万人没有区别，这是和传统商业本质的不同。

新商业其实并不等于互联网。有很多非常好的传统行业也能实现互联网级别的IT系统能力，让整体运营效率变得完全不一样。而有些互联网企业并没有真正实现互联网化，它们只是披着互联网外壳的媒体公司。

作为传统企业，链家就是拥有互联网级别的IT系统能力的典范。

2008年，经济危机，我去买房。那时候我用的房产中介是链家，链家的服务顾问带我看完房，回到链家办公地点以后，开始往电脑里录入东西。我挺好奇，就让他调出来给我看下，看完后我非常惊讶，原来链家的IT系统如此之强。

2008年，链家的IT系统就能调出来，一个房产顾问带了多少人看房子，看了哪些房子，每个用户对房子感受和评价什么样的？还能调出这个房子有哪些销售带了哪些客户来看过，这个客户总共看过多少个房子？

通过这个强大的IT系统，链家基本上像上帝一样看着自己的员工和客户，还有房源三者之间发生的一切。链家后来之所以有真实房源，也得益于早期的这套IT系统。