雷军的风口论，更适合互联网领域。而赵明并不认为手机适用于风口论。在2015年4月参加GMIC（全球移动互联网大会）的演讲中，赵明提出“笨鸟不等风”。在他看来，凭借风口飞起来，未必能飞得长久，企业的成功需要关键的控制点上高强度并且持续投入、突破，形成战略纵深，在有限的范围内构筑竞争力，即“用现在保障未来，用未来指导现在”。

“我们坚定地认为荣耀的发展一定要跟自己的能力相匹配，构建自己的能力最重要。荣耀的控制点是什么？我们营销不如别人，不会讲故事，所以控制点不是营销。”经过荣耀内部反复的讨论，最后把品质、创新与服务这三个点作为荣耀的核心战略控制点。

品质、创新、服务，这三个控制点，相比于营销，都是慢功夫。这需要企业家内心足够坚定，在短期内看不到成绩时不会轻易动摇。这当然更需要节制。互联网正在改造各行各业，当互联网与手机发生碰撞的时候，一时间互联网占居了主导，而产品、技术出身的华为的“富二代”荣耀需要忍受这种被公众、舆论忽视的落寞感。

为了把品质、创新、服务三个控制点做好，荣耀做的很多事情，是不为外界所知的。

2015年5月，一辆装有17000多台荣耀3C、荣耀畅玩版，总价值2000多万元的手机在运输过程中失火。火势得到控制，请保险公司鉴定，认为手机没有损坏，不予赔偿。但荣耀内部评估显示：着火相当于高温老化，而加速老化测试表明，使用一年后手机的不良率会提升。但到底会提升多少，谁也说不清楚。

怎么办？赵明和荣耀的管理团队很纠结。但最后他们还是决定不冒这个风险。即使问题可能在一年后才暴露出来，用户未必会将之归结为产品原因，且17000部手机在荣耀的总体发货量中比例很小。但赵明认为，既然品质是一个控制点，那么在这个点上就不能有丝毫让步。全部销毁——用2000万元的代价确保在品质这个控制点上不出纰漏。

从事手机行业的人都知道一件事：做荣耀的供应商是痛与快乐并存。荣耀的供货量大，进入荣耀的供应商名单便意味着稳定的收入。但同时，荣耀供应链体系是所有品牌商中最为严格的。一个供应商曾在公开演讲中说：“我们服务于国际手机品牌，相比起来华为的标准要严格太多了。”

荣耀的“零收一退”制度，使得供应商怨声载道：来一批物料，随便拿几个抽检，抽检出来有一个故障点，这一批全退回去，成本极其高昂。

荣耀所使用的标准，超出欧洲、美国的强制认证要求。荣耀配备业内领先的可靠性实验室，严苛全面的手机质量测试堪称“变态”，甚至超出行业一倍标准。而每一款手机在发布和上市之前，至少有一万部手机用来做破坏性测试——这些，都要被计算在成本当中。

“在我看来，哪怕出现再少的故障件，也不可能卖给顾客，那就会变成我们的隐形成本。”赵明在访谈中对秦朔说的这句话，正是体现了一家产品型公司的思维。产品品质的问题，不仅在后期的服务、维修会带来极高的成本，而品牌口碑的损失，将是更大的成本。“前期成本高一些，把品质控制好，就相当于打广告了。”

营销确实不是荣耀所擅长的。无论是OPPO、vivo的巨资广告投入，还是小米、乐视的互联网营销，荣耀都有些望尘莫及。在广告费上，荣耀的投入不到营收的3%，而互联网的造概念、炒噱头那一套，荣耀又学不会。

在互联网手机的上半场，跑分、晒BOM清单、踩竞争对手、造概念，荣耀通通都没有做。不跟风，使得荣耀没有在上半场抢到多少眼球。

懂懂以为，这其实这是两种不同的路径：

互联网营销可以在短时间内迅速吸引眼球，获得品牌影响力，如果能配合很好的产品，就可以快速获得用户。弊端在于，如果产品跟不上，对品牌的负作用也将数倍放大。也就是说，势能在前期释放，直播，无论后期是正效应还是负效应，都会被放大。

用品质做营销，时间长，成本高，见效慢，但好处在于品牌的认可度、用户的忠诚度都高。这种路径是先积淀正效应，后期再释放势能，让正效应数倍放大。

正是因此，我们看到从2015年开始，一些纯粹的互联网手机品牌遭遇发展瓶颈，或是因为质量问题，或是因为供应链问题，一旦有问题爆发，负面的声音也远超过问题的本身——这正是互联网的特质之一。