知乎上有一个问题，连续创业是一种什么体验？捕Sir恰巧看到，想着这应该也是不少读者所感兴趣的，便做了这一期的内容。

　　今天的微信，捕Sir和你分享一篇孙江涛先生的创业感悟，他可算是连续创业者当中的代表，成功创办了5家公司，其中一家公司成功上市，一家公司被新美大并购。本文记录了他创业15年来的一些感悟，这当中有成功者的经验方法，也有失败者的反思教训，应该会让你有所收获。

　　三点失败教训

　　回顾自己这十几年来的创业经历，我觉得特别符合孙中山先生所说的「世界潮流浩浩荡荡，顺则昌，逆则亡。」因为我的每一次创业都基本踩在了时代的大势上。

　　大学的时候我就开始写书，赶上学计算机热，所以赚了些教育培训的钱。做SP（移动服务提供商）又站在中国手机快速成长的风口上，什么都不干就有10倍的成长，我干得漂亮点可能就有百倍的成长。再之后我做的神州付又赶上游戏行业成长的机会。钱袋宝则是抓住了移动互联网的机会。

　　虽然我做了5个实现退出的项目，然而背后也死掉了十几个大家没有看到的项目。在此，也想和你分享自己这十几年来创业路上总结的成功方法与失败的教训。

　　先分享失败的教训，如今我将自己过去犯的错误总结成这三点：

　　第一点，创始人之间的失衡。2000年，我创立了一家叫易特网联的公司。我们当时主要有4个创业伙伴，其中我拥有30%的股权，运营总监有30%，技术总监有20%，还有一个圈子里的朋友有20%的股权，日常经营这个公司的主要是我们几个人。现在看来，这种股权结构其实是有问题的，有时候他们意见一致，就会把我给孤立了。

　　长此以往，遇到问题的时候，相互合作的感情就会出现裂痕。而且大家会去平衡相互的关系，平衡完后再去处理内部的问题，就会耗费很大的精力。这个公司做了2年的时间，员工从3个人扩张到30人，一年销售额也有二三百万元。但这个公司并没赚什么钱，而且我们三个人经常吵架，最后只得散伙，幸好兄弟之间的感情没有散掉。

　　第二点，项目和人员的失衡。对外承接项目为易特网联的核心业务，atv，这也带来了很多的弊端。比如，我现在突然接到几个大客户，这个时候我研发的力量就会明显跟不上，着急地去招聘很多开发人员。

　　有时候甲方客户对我们的服务又没有达到非常满意的状态，这个项目做完后，不知道下一个项目会什么时候来，而公司又需要花很多钱去养这些开发人员。项目和人员两者之间一旦出现不平衡，公司就会陷入一个现金流很紧张的状态。所以，创业者尽量不要去做项目型的公司，而是要做运营型的公司。

　　第三点，贪多和贪大。2008年开始创立钱袋宝时，我们就把自己定义为中国移动支付的小中市场的领先者。之后，我们发现移动支付市场空间非常大，机会非常多，我们便不停地增加我们的产品线，最多的时候，我们把现在第三方支付公司的产品线全都做了。当时，整个公司300多名员工被分摊到大概六七条产品线上，每个产品线的人可能也就20到30个人，但是大的竞争对手却有上千员工在做这些产品线。

　　后来我发现，把300个员聚焦在一件事两件事的时候，直播，无论从研发和服务都有很大的优势，所以我们就砍掉了很多的产品线。目前，公司的移动支付就聚焦在一个细微的市场中。而在这个探索过程中，我们大概付出了两三千万元投资成本和两年多的时间成本。所以，初创企业在产品线上一定不要贪多和贪大，要聚集精力做一件事情。

　　一个感触

　　这些年，自己创业下来还有一个感触——企业发展中的各个阶段虽然不同，但始终都应处于连续创业的状态中，具体来说有这两点的体现：

　　第一点，早期阶段的公司失败风险最高，创业者要从试错中不断反思，提升格局。

　　我看过许多位做的不是特别成功的连续创业者，他们身上有一个很大的特点，就是每次创业的企业规模都没有出现实质性的变化。

　　其实，在失败的过程中会有很多经验和教训。关键在于创业者是不是把过去的教训真正好好地总结和吸收了，真正找到了自己的问题。

　　我们来看一下王兴，大家都说王兴也经历过几次连续创业的「失败」，但是他的「失败」其实是打着引号的。

　　他做美团之前所谓创业「失败」其实公司都是有退出路径的，并不是倒闭。有一些公司进行了出售，投资人的本金都收回来了，他的一些早期投资人也一直跟着他。