王兴所谓的连续创业「失败」与真正的失败还有一个不同：他每次做的公司规模都不一样，每一项新的事业都比之前的更大。如果一个人能一遍比一遍更大，其实是很牛的人。

　　第二点，公司进入成长期后，绝对不能高枕无忧。

　　这个阶段，商业模式或者说业务模式差不多稳定下来了，也许赚钱了，也许没有赚钱。我们也可以认为公司进入了发展的稳定期。创始团队这时所需要的技能和公司的情况与初创期就不太一样了。这时的关键在于：能不能把这个企业推向一个新的发展维度。这是比较挑战创业者的阶段，要注意方向选择的问题。

　　在稳定期，创始团队对于该做什么、不该做什么，肯定会有犹豫和纠结，处于一个在分岔口的状态。这个阶段一定要做的事情就是对二次创业的筹备。二次创业并非是重新做一个公司，而是指进入稳定期的公司必须要居安思危，考虑如何让公司在更大的方向上获得进一步的发展。

　　实际上，创业者应该尽量在初创期就看到公司在稳定期会是什么样子，所在的行业到底能走到什么程度。

　　在公司达到稳定期的过程中，一定要不断地思考企业在下个阶段可能应该往哪个方向走。否则这个企业可能说倒闭也就是一年半载的事。像诺基亚、摩托罗拉这么大的公司都能在短时间内衰落下去。

　　所以大家不要认为自己现在的现金流很好，赚钱了，公司就能够一劳永逸。也许哪天出来一个新的东西，你这个行业整个就消失了。BP机就是这样，以前很多公司还在大量铺设BP机渠道的时候，突然发现没有人用BP机而全部改用手机了。所以我们都要有居安思危的精神，特别是互联网领域的创业者。

　　「1+1+1」方法

　　在创业的过程中，我们过去成功的经验方法通常是先找刚需，再做快速尝试和迭代，然后决定放弃这个方向还是增加投入。非常简单的方法论，我们通常把它称为「1+1+1」，具体到选择方向上来说就是：

　　第一个1，要有一个好的刚需需求；

　　第二个1，团队确实有相关能力，做得了这件事；

　　第三个1，这件事有机会盈利或者说有盈利模式。

　　「1+1+1」还有另外一个理解：就是在最小产品迭代的过程当中，基本上3个人的搭配就可以对这个事情做一个验证。这3个人包括技术、产品、销售，我们这件事就可以投几十万试试，试成了我们就加大投入，3个人就变成30个人、300个人，把这个模式复制出来。如果试不成那就迅速关掉，几十万是试错的固定成本。

　　从我们自己的经验来看，这套方法论对于做成一个项目的成功概率是比较高的。但我们最近也在反思这个方法论的局限性。这种方式的最大缺点就是可能会限制做成更大事业的可能性。

　　尽管个人赚钱已经不是驱动我们创业的核心因素，但我们还是着重想着这个企业如何去赚钱。我们甚至都不去思考项目今后到底能够做成多大规模，只考虑如何尽快盈利。

　　如果创始团队过于注重公司盈利能力和眼前的情况，还会带来另外的一处失误——导致公司中长期发展的局限。你的公司在做了三两年之后已经是市场当中的NO.1，甚至有50%的市场份额，却发现市场本身不再增长了。你想再往别的方向做，发现也没有什么方向了，过去积累的资源也没有太大用处能够在新的方向上用。

　　最近我看到了一个说法，说华为内部有一个要求：凡是一个项目在进入赚钱阶段之后，如果不能赚上十年钱，早期就不会做投入。我觉得这是华为这么牛的重要原因之一，他们在对项目做中长期规划时看得足够远，一旦做完投入，产生的收益规模大，盈利周期也会比较长。

　　实际上，我觉得做得很成功的企业，他们都是有一种使命感的，在这方面是我们所欠缺的。以前我们没有想过太多如何为用户提供长期的、有价值的服务。

　　我们大多是从一个更简单、更淳朴的角度去思考我们的商业模式和产品：是不是满足了刚需？当满足刚需后，我们考虑的是能否卡住这个位置，并且卡住这个位置用户愿不愿意付钱，如何赚更多的钱？当盈利这件事和用户的长远利益产生冲突时，我们会选择保持公司有更好的回报率，以及有更好的利润水平，不太会去考虑用户的深层次感受。