廖建文教授加盟京东担任首席战略官后，首次对内干货分享，畅谈京东如何理解突破边界，如何定义未来的创新，他认为竞争求异才能走到创新，竞争趋优会走到模仿，只有疯狂的人才能打破边界，定义未来。

　　正文：

　　非常高兴看到关注京东创新的同事们。今天在此见证“京芽”创新项目的评选，我特别希望在不久的将来看到的不仅仅是京芽，还能看到京苗、京树。京芽是创新的起点，我也非常赞同今天会议的主题——冲破边界，新动未来，这里有两个重要的概念：边界、未来。创新有非常多的形式，按内容分有产品创新、流程创新、商业模式创新、管理创新；按程度分还有间接式、激进式等不同形式的创新。

　　今天我要分享的是：如何理解突破边界，如何定义未来的创新。

　　这个“创新”，和一般讲的创新不太一样。为什么在这个时候讲创新？这与当前零售所处的时代有关系。在今天零售所面临的变革时代——智能化改变零售的时代里，我们应该思考另一类创新。这类创新的思考并不会否定在座各位已经在思考的创新，但是我希望在座每一位思考另一类创新。这类创新能够真正定义未来、超越竞争。这种创新能够真正地诠释一个企业的成功和失败。

　　看一个简单的例子：2007年之前如果问在座喜欢什么手机，atv，毫无疑问你会想到摩托罗拉、诺基亚。2007年诺基亚有很多新产品，不断满足各种用户的需求，诺基亚的思维模式是：不同手机满足不同需求，这导致产品多样化。2007年出现了另一类手机，iPhone。苹果手机的出现重新定义了手机行业。今天大家知道手机行业里90%的利润被苹果手机一家占领。苹果进入手机行业并不是模仿、跟随诺基亚，甚至也不是做比诺基亚更牛的手机，而是重新定义了行业，改变了这个行业的规则。

　　再来看福特的T型汽车：从上世纪开始，它定义了汽车行业的标准，到今天出现了无数车。回顾过去汽车行业100多年的发展历史，基本的框架没有发生太大变化，无非把排气系统做得好，做内饰，仅此而已。竞争的结果是产生了三大全球领先的汽车企业。但是没有想到改变汽车行业的不是这三大汽车企业，而是没有做过汽车的特斯拉。它对其他行业的改变（包括无人驾驶对汽车的改变）不是改变汽车本身，而是重构了汽车生态系统和价值链。这一改变和原来传统汽车所有的竞争优势都不相关。对于新进入汽车行业的特斯拉来说，它思考的并不是福特怎么做车，也不是如何做出一个超越福特的性能，而是用一个全新的创新思维改变汽车行业的游戏规则。

　　我们说索尼专卖店：传统专卖店的游戏规则是把产品陈列在货柜上，想方设法让用户浏览更多产品，从而产生销售机会。在《乔布斯自传》中，乔布斯讲述了他如何进入零售行业、为什么苹果进入零售行业一下子改变了零售行业的规则。当时苹果请的第一位零售CEO来自于传统零售行业。在仓库里面，这位CEO秘密地把零售终端搭建好，但是乔布斯没有通过，需要重新设计。今天苹果的零售店成为全球每平方米销售额最高的零售店。苹果零售的游戏规则不是按传统的零售概念来，而是如何让用户体验产品。在我们来看，传统零售，今天的AZONGO，它改变的不仅是零售类场景，而是用科技颠覆游戏规划。

　　当京东融到第一笔钱时，当当正如日中天。在当时的电商环境下，京东是不折不扣的后来者。当所有人都认为互联网是轻模式、轻资产时，京东决定把融资的钱用于自建物流。而恰恰是这样冒天下之大不韪的物流投入，才奠定了今天京东可持续发展的竞争力。回顾当时，京东并没有看当当网怎么做，其他电商怎么做，而是看到行业的终极，我们该怎么做。这才有了今天——物流成为公司持续成长的立足之本。

　　竞争求异与竞争趋优

　　其实这几个创新，很大程度上都不是模仿来的，不是跟随竞争对手怎么做，而是重新打破行业的边界，重新定义我们的未来。这里面代表了两种不同的竞争思维，竞争趋优还是竞争求异。当竞争求异的时候我们反而做的更好，追求竞争趋优则会走向同质化。这代表了两种不同的竞争思维模式，我们如何思考竞争，决定了我们如何竞争。

　　当我们追求竞争趋优的时候，我们的关注点是竞争对手，是我们的竞争对手怎么做，我们怎么做。这只能使我们和竞争对手靠得最近，但是无法超越，也使得我们慢慢失去了对消费者的关注，把超越竞争对手变成我们竞争的目的，带来的结果是竞争的趋同化。竞争最好的标准不是靠近对手，而是我们认为什么是适合客户的，什么能够创造新的行业。