正如我上面所说的，零售就是搬东西，在这个搬东西的过程中，成本、效率、体验是最核心的指标，京东过去就是想办法让这三个指标得以优化，使得搬东西的次数越来越少，效率越来越高，成本越来越低，体验越来越好。

　　现在我们来看京东到底是一家什么样的公司？京东是一家基于互联网的零售公司，但在京东早期，很多投资人觉得它是一家互联网公司。我并不这样看，我认为它首先是一家零售公司，其次才是一家基于互联网的零售公司。

　　最初，刘强东是在中关村开店的，只不过后来因为2003年爆发了非典，大家都不出来买东西了，于是他才开始在网上发BBS，没想到发现效果非常好，最后他才在2005年决定转战做互联网零售。所以京东从一开始就是零售，只不过用互联网的模式来运营这家零售公司而已。

　　互联网公司有一个特点，就是无限地趋近于消费者，随时捕捉消费者的需求，根据消费者的需求来改变自己。所以京东的零售也有几个特点：简单、透明、快捷。

　　我在2009年1月份投完京东以后，和一位线下的零售大佬有过一次交流，当时我们一直聊到凌晨3点多，最后我们谁也没能说服谁。走的时候他和我说了这么一句话：「绪富，你这个投资一定会失败。」我追问为什么，他补充说：「在中国做零售不能这么透明的，不然赚不到钱。」我想了想，然后回答他，所有人都不喜欢透明，但有一类人喜欢透明，这一类人就是消费者，消费者都喜欢透明消费。

　　现在想一想当时他为什么这样说？其实在互联网没有出现之前，传统的零售业就是利用信息不透明来赚钱。

　　你可以对比一下一线城市与三线城市，有时候三线城市的东西比一线城市还贵。道理很简单，因为三线城市可选择的东西少，商家与消费者存在信息不透明。而互联网最大的特点就是信息透明，这使得原来存在于商家与消费者之间的信息不对称有了很大的突破。

　　两年以后，同样是这位零售业大佬，他也想做电子商务了，他说「绪富你是对的，消费者喜欢透明，所以在供应链上也必须响应消费者透明的需求。」

　　*京东集团首席执行官 刘强东先生

　　供应链的优化

　　我们来看零售业的供应链优化。

　　其实，供应链的变革首先发生在消费互联网领域，无论是阿里还是京东，演变到今天，本质上都是供应链管理公司，缠斗到最后，比拼的还是供应链管理和优化的能力。

　　京东一开始就是一个供应链管理公司，采购、库存、仓储、配送一体化的供应链管理公司。同传统的以门店为核心组织供应链的零售公司相比，京东一开始就以消费者为核心来布局自己的供应链。

　　随着平台交易量的扩大和数据的积累，京东从零售端反作用于品牌商的生产端，即设计、生产、定价和营销，使得品牌商设计更符合消费者的需求、生产更富有弹性、定价更为准确、营销更为精准，进而使得消费品的产业链更有效率和价值。

　　再看阿里早期只是一个交易平台，但随着交易的急剧放大和京东的强势崛起，参与供应链的管理势在必然。随着菜鸟的建设、拓展和渗透，阿里在交易平台的基础上逐步进入供应链管理领域。通过仓储等基础设施的搭建、订单的集聚和分发、数据的开放和驱动、体系内相关标准的制定、供应链参与方的接入，阿里搭建了一个广覆盖、深渗透的全国性仓储配送体系。同京东采购、库存、仓储配送一体化体系相比，阿里是一个仓储配送横向专业化分工的开放平台。

　　如果说京东早期一体化的体系有着效率上的优势和成本上的劣势，开奖，阿里早期开放性的供应链管理平台有着成本上的优势和效率上的劣势。但随着京东自身规模的扩大和京东供应链体系的对外开放，京东一体化供应链的规模经济逐步显现，成本不断下降；同时随着阿里横向分工体系的逐步成型、磨合和完善，其效率也在逐步提升，两种模式相互竞争、相互促进，共同促进了电子商务领域的供应链的优化和进步。

　　除了线上平台对供应链的优化，我们也看到，线下的零售在依托新的基础设施也在重构供应链。线下的渠道多元，有大卖场、有商超、有便利店还有大量的夫妻店，每个渠道都有自己的供应链体系，所以线下的供应链更为芜杂和低效，但正因为芜杂和低效，才有更大的重构价值。