京东上市后，刘强东先生接受记者采访时谈道，2009年所有的投资机构都不敢投我们，而雄牛资本基于家电零售10年的经验，投了京东1200万美元，其余的钱由另外两位投资人凑上来才完成了第二轮2100万美元的融资，要不然京东就死掉了。

　　新零售提出至今，关于新零售的理解众说纷纭，捕Sir作为圈外人看完各种媒体报道后，仍对零售和新零售云里雾里。猛然间，循着京东的投资轨迹，找到了雄牛资本联合创始人李绪富先生的一些文字，细细读来受益匪浅。在本文中，你能看到李绪富先生当年投资京东的逻辑推演，还有他在零售行业实战多年来所总结提炼的行业规律，或许对你理解新零售会有所启发。

　　投资京东

　　此次，我想分享自己当初投资京东的背后逻辑，这其实也是零售业变迁，以及供应链优化的过程。

　　2009年1月份，在金融危机最盛的时候，很多人不敢投，我们在这个时候投资了京东，实际上这里面有偶然，也有必然。

　　偶然的是什么？早在刘强东见我们之前，他就已经和几十家基金聊过了，但没有一家基金敢投资。首先很多投资人考虑到金融危机这个大环境；其次也顾及京东这家公司的财务状况，因为当时京东是在巨亏当中。而当时，我们恰巧有一个机会和刘强东接触。

　　必然的又是什么？我在做投资之前，自己有13年的投行经验，期间也为苏宁提供过服务。我算是见证了苏宁的崛起，见证了苏宁对传统零售业的颠覆。

　　所以，这让我们从投资一家零售行业的企业标准来看京东，判定京东的整个财务及运营指标都非常健康，亏损在我们看来也是由于公司对未来的投资所造成的。

　　那什么是零售？什么又是零售企业？通俗地来讲，零售就是搬东西，就是把厂家的东西搬到消费者手上。零售企业就是把更多的东西有效率地送达给消费者，他们追求的就是要让整个搬东西的过程变得简单、透明、有效、低成本。

　　我们也研究过，对于一家零售企业管理的核心是什么？从纵向来看，就是品类管理，供应链管理，消费者管理。从横向来看就是信息流管理、物流管理、资金流管理、商品流管理。

　　纵向比较好理解，我重点解释一下横向。信息流管理是指商品的信息，我的商品信息要让消费者知道，换成现在的说法叫流量。物流管理是怎么样有效地产生动作，搬到消费者手上。资金流管理就是怎么把货款付给厂家。商品流管理就是不同的商品，如何运用不同的方式去经营，为消费者提供服务。

　　当时，我们除了从数据与管理角度，还从价值链角度来分析京东。一般零售业的价值链可分为两部分，一部分是由品牌商来实现的，包括商品的设计，生产、定价、营销；另一部分是由零售商来实现的，主要是将品牌商的东西有效地送达到消费者手上。

　　在这条价值链上，零售商可以反过来影响品牌商的设计、定价和生产，有时候甚至可以影响整个价值链。而这条价值链上有一个规律——零售商越是渗透的深，就越有价值；越是一个通道的角色，就越没有价值。当我们从这个角度来看京东的时候，发现京东不但影响他自己的下游供应链，还影响了整个价值链。

　　零售业的变迁

　　总的来说，零售业的变迁就是新兴业态取代旧业态。

　　我们来看零售业的变迁，最早是集贸市场业态。很多人小时候都去过集贸市场，集贸市场闹哄哄的，品牌商的东西到集贸市场，然后再被消费者购买。后来有了百货公司业态，商品需要经历从百货公司品牌商、省级代理商、区域代理商层层销售，最后才能到零售店里供消费者选择。

　　随后在苏宁、国美等连锁店出现以后，商品流通的中间环节减少了，成本极大降低，效率提高很多。所以连锁业的崛起，也是对传统百货公司业态的一种颠覆。而2009年随着互联网零售的兴起，互联网零售成为一种新的业态又颠覆了传统的连锁店业态。所以我们说零售业的变迁就是新兴业态取代旧业态。

　　当然，现在我们作为零售体系来说，有些商品还是需要集贸市场的，百货商场也是存在的，零售连锁也还是存在的。零售业的变迁过程就是搬东西的次数无限趋近于1的过程，有没有可能等于1呢？有，像戴尔和小米直接做销售，但戴尔与小米这类只能算个案，更多的品牌商还是需要通过中间环节销售，这也是一个社会分工的需要。