无论是线上还是线下，苏宁的逻辑是价值与资源的输出、开放和共享。换句话说，苏宁在过去一直在投入打造一个一站式的零售平台，为品牌商提供一整套的销售解决方案，用开源的SaaS概念可能更好理解。苏宁的开放也意味着对平台利润的开放，atv，在全球范围内敢冒这么大风险的目前或许只有苏宁。对于品牌商来说，苏宁的这种模式有着极大的诱惑力。

　　京东，封闭的生态体

　　刘强东曾说，京东要实现盈利随时都可以，身为段子手的刘强东也因为经常语出惊人一度成为业内茶余饭后的谈资。但从中关村一个门店起家，几年内成长为一个市值550亿美金的零售巨头，刘强东称得上是中国创二代里的代表。前两季度的京东财报也证明了刘强东在某些方面的实力。

　　京东是以自营模式为核心的，这也造就了京东封闭的基因。在过去的几年里，京东也试图大力开放第三方，在这个基础上，2016年财年，京东第三方平台业务 GMV2720 亿,自营业务 GMV3723 亿,第三方占总 GMV 的 42.2%，效果也非常显著。但是，京东每月平均收取厂商1000元。一个季度为3000 元,按照京东说的12万签约客户,仅平台费京东每季度就能收 3.6亿,与2017年Q1利润持平。

　　虽然第三方为京东创造了一个新的增长空间，但是对于第三方把控能力的缺失，拖累了京东自身的口碑，京东也自2017年起，提高第三方门槛，根据其2017年财报，京东第三方的增速猛降，业内也猜测京东意图刻意压制第三方，显然面对营收增速和品控下降，京东选择了前者，意味着开放第三方的失败，京东开始进一步封闭，根据自身核心优势持续发力自营。

　　那么显而易见，京东核心是以控制为逻辑控制生态，几年前，盖茨反思苹果与微软三十余年的是非之后这样总结：我曾经以为开放是最好的，现在看你信奉的封闭也不错。零售作为一个注重流通效率与成本控制的行业，显然与品牌、核心技术保护的逻辑不同，那么京东模式是否能推翻这个理论，这还有待验证。

　　核心环节的布局端倪，三者的不同策略与问题

　　模式决定走向以及策略制定，在后电商时代，一场新的变革正在加速开启，三者似乎都站在了同一个起跑线，而在这同一个起跑线上，他们又是通过什么方式加固自身核心环节的呢？下面我们从供应链、物流、线下及后端服务几个环节加以剖析，同时，笔者也同时总结出了三家各自的关键词。

　　阿里：撒网、收割

　　马云曾说，未来的商业形态不会再有线上线下之分，取而代之的是“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”。同时他也认为，未来十年，线上的机会在线下，线下的机会在线上，话音未落便开始大刀阔斧地向线下杀入，收购银泰，入股三江购物，战略合作百联，一个接一个回马枪让业内惊愕不已。

　　所以，线下对于马云来说是最大的机遇也是最大的威胁，从马云的速度我们也看出了马云的担心。

　　在物流方面，其所瞄准的是整个物流行业，然后以制定标准的姿态去将物流资源圈在一起，当然马云能够这么做，主要是其核心电商业务在零售行业极强的话语权，用自身开放的逻辑去圈住物流行业，当然这也是阿里快速补齐短板的一个方式。报道称，菜鸟网络推出的电子面单在行业中覆盖率已经达到81%，比上一年的60%有了大幅提升；同时，快递也已经从“包邮时代”迈向“当日/次日达时代”。

　　在供应链层面，天猫和淘宝以两种姿态建立起两种模式：标品与非标品，而天猫这个商业形态所打造的供应链体系则与苏宁更为接近，也让其在品类扩充方面更具优势，天猫与淘宝之间最大的矛盾可能在于采购与价格体系出现偏差，如何去实现两者的平衡？另外，第三方商家的把控与假货问题或许是最让阿里头疼的地方。

　　前文提到的eWTP概念背景是，全球20亿的年轻群体伴随着互联网的发展，这群用户群体的消费习惯为eWTP概念的成型打造了坚实的基础，这无疑也是一种全新的商业形态，建立在供需两端一个全新的经济体，而天猫也正是eWTP的一个雏形。

　　苏宁，降低成本，储存势能

　　在渠道与供应商（品牌）之间，自古以来都是一个博弈的关系，而苏宁打出的策略是变革这种关系，从而实现供需两端的关系逆转，苏宁更深层次的逻辑是让供应商与渠道的融合，在苏宁的供应链融合机制中，以搭建统一的系统，解决上下游供应链之间存在的各种缺陷，实现提高反应速度，降低交易成本，提高库存水平，缩短供货周期，增加企业利润，实现双赢等目标。