国内生鲜供应链条上存在非标准化、非品牌化的问题。过去，易果在自己的仓库里做了大量的SKU标准化工作，所以今天，这项工作对我们来说已经不难了，但真正健康的流程是，SKU标准化应该在原产地或者贸易公司就已经完成，显然上游在这方面还比较薄弱。

　　另外，国内鲜有像新西兰佳沛、美国都乐、新奇士这样的生鲜品牌。这些年比较成功的褚橙，也是因为褚时健这个人，是比较个别的案例，不具有普遍性。

　　因此易果正在建立一套马克标准，来推动生鲜商品及农产品品牌化和标准化。马克标准,即market standards，是在国家标准的基础上，通过对消费者生鲜需求的梳理，形成的标准化体系。生鲜商品及农产品在进入流通领域之前，会经过国家标准的审核和监测，这通常是基于食品安全考虑的。在中国市场，衡量消费者满意度的新鲜度标准长期被忽略。

　　易果代表的是市场，代表不同的需求方。比如精品超市，需要的是甜度15、果径30厘米以上的橙子；一般的夫妻老婆店，对品质的要求就没那么严苛；而线上电商，则可能需要一次性大量采购不同标准的产品。我们通过整合前端对品质、大小、产期、产地的需求，再输出给上游，指导他们进行生产和种植，倒逼上游改进。

　　比如易果在鸡蛋品类建立了一套“哈弗值”标准，通过清晰的数字来衡量保质期内鸡蛋的新鲜度，哈弗数值将伴随鸡蛋存放天数的增长而递减。现在有些高端鸡蛋品牌打出“鸡蛋生吃”的口号，其实是可实现的，这不是技术问题，还是新鲜问题，需要一个标准指导。

　　除了输出标准，我们还成立了供应链扶持部门，对上游进行全方位扶持。我们和阿里一样，会做一些布局，在上游的农产品领域，我们有专门做行业咨询，比如大米和肉类品类，找到里面最大的公司，通过战略合作的方式加强双方联系。种植和生产的事情自己去做并不是最合适的，对一些特别优质的资源，我们会采取更加高效的方式去做——战略投资，在业务线拓展。

　　近几年我们看到，国内生鲜在上游的发展已经有一些起色了。像新疆、云南、山东等地，已经有一些规模化的农场，从种植粗放的产品往个性化产品转变，而且个别品类已经取得了技术领先，比如国产的蓝莓，从个头，口感都比进口的好，但整体上看还是没有产业化、规模化。

　　所以，易果也在做一些自有品牌，一方面是自有资源的集中，就是说我们在原产地看到一些品类是有机会做成高附加值，但他们暂时缺乏这样的能力，或者对市场没有信心。第二个就是希望我们的消费者能够享受到这样高品质的东西，填补市场空白，用我们自有品牌的市场表现来拉动上游升级。

　　除此之外，我们还有一些别的手段。比如去年和一亩田合作的“柑橘选美大赛“。我们从全国几万家柑橘种植户（或公司、合作社等）选出五十家，联合第三方机构SGS（通标标准技术服务有限公司）专程赴柑橘产地进行土壤重金属、农药残留、口感酸甜比等一系列检测。最后选出十家，做了500份礼盒，每份有10个橙子，拿到天猫去卖，几分钟就卖掉了。在这个活动中农户参与度很高，消费者参与度也很高。我们发现通过市场的力量可以鼓励他们，让他们看到一些希望。那么到了明年橙子季，易果将会从这10个优胜的供应商里面选择合作伙伴。

　　综上可以看出，易果打造供应链的做法就是从市场出发，基于用户需求建立标准，输出给上游，倒逼他们生产能够满足用户需求的产品。

　　接下来，摆在易果面前的问题是，如何把供应链能力进行输出。

　　做生鲜新零售的军火商

　　刚提到易果未来是生鲜新零售的军火商，是提供枪支弹药的。

　　今天及未来我们不光光是服务这些生鲜电商，我们也在服务海尔、唯品会、小红书等不同的渠道，那怎样服务他们，就跟阿里说的一样，要赋能给他们。

　　所以在此之前我们还有一种说法叫”U盘“，就是说易果的供应链能力要像U盘一样，即插即用。

　　过往我们携手天猫超市将易果的供应链培养大，未来把我们的供应链体系变成一套解决方案。真正的做一个U盘，对任何一种业态都能提供一揽子服务。比如说如果一家在线旅游平台也想来凑新零售的热闹，卖全世界各地的美食，但是他只有流量，也不可能去自建供应链，怎么办，找我们就能实现。