由此我一下子想起了很久以前读过的一篇文章。别人问李嘉诚，你生意做的这么大，到底怎么做的呢？他说最核心的是当你能挣十块的时候，挣八块。

　　这两个原则，跟今天小米高性价比逻辑是完全一样的，性价比是很重要的。

　　小米是不是增长太快了？

　　小米创业前三年，第一年做了126亿，第二年314亿，第三年743亿，后来可能780亿，今年大概1000亿，基本上以这样一个速度成长。

　　所以经常有人问我，小米的增长是不是太快了？因为一家公司增长太快了，不是什么好现象。像人一样，长太快会不健康。但是互联网公司的速度，跟传统公司确实有差异的。

　　刘德：小米创业7年，没想到这场仗这么大，这么长，这么痛苦

　　传统的公司，像一棵松树，可能需要用30年、50年的时间慢慢地长大，一百年长成一棵参天大树。但松树往往会在枝繁叶茂的时候轰然倒下。今天的摩托罗拉和诺基亚的手机业务就是这样，大家都不知道问题出现在哪儿，轰然倒下，救都没得救。

　　而互联网公司更像竹子，雨后的春笋能一下子成长起来。如果环境成熟，三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。但是竹子的问题在于生命周期很短，它需要不断新陈代谢。

　　所以小米做生态链的模式就是要把小米打造成像竹林一样的公司，而不是松树一样的公司。我们通过投资发现我们的竹笋，把它们变成一片竹林。

　　竹林公司比松树公司更稳定、安全，因为它能完成自我新陈代谢，扩张起来没边界。我想扩张任何一个领域，只要投一家公司就起来了。这就是竹林效应。

　　创业7年，小米收获了什么？

　　我们总结过小米的这7年，到底得到了什么？因为小米在第4年的时候，估值是460亿美金。我觉得公司增值不增值不重要，重要的是一个公司打了几年仗下来，到底收获了什么？我自己总结一下大概有以下8点。

　　刘德：小米创业7年，没想到这场仗这么大，这么长，这么痛苦

　　第一个收获是团队。

　　那时候我们每天工作12小时，每周上六天班。这些平均20几岁的年轻人，一仗一仗打下来，增长了很多经验、教训，得到了自我提升和成长。我们锻炼了一支强有力的能打硬仗的队伍，这是我们第一个收获。

　　第二个收获是品牌热度。

　　大家可以回想一下，在过去的十年甚至二十年里，中国TO C科技领域，其实没有打造出几个有热度的品牌。

　　这个世界上品牌多了，但是有热度不容易。天天羡慕嫉妒恨，天天盯着你，这是品牌热度。有热度的品牌，是小米的一大收获。

　　第三个收获是活跃用户。

　　我们打造了一批精准的用户群，这些用户是17-35岁的理工男。随着米家产品出现，atv，这个年龄到了45岁，但是最经典的用户还是在29岁-39岁之间这一段。我们打造了两亿的活跃用户，用户群的年龄阶段在上升，这很重要。

　　我记得第一次到美的，方总说美的有3亿的用户，用户的电话号码都记着。其实电话号码没价值，最重要的是有活跃用户。

　　活跃用户跟传统用户有什么不同呢？我举一个形象的例子。活跃用户等于他们都坐在你家的客厅里，他很无聊，你出什么产品，他就会看到，获取用户成本很低。而传统的用户等于散落在大街上，获取用户成本是很高的。因此保持用户活跃度是非常重要的。

　　第四个收获是电商平台。

　　2015年的米粉节，小米网同时动员了2000万人上线买东西。今年的米粉节，同时有5000人在线买东西，这是一个非常高效的电商。

　　世界上的电商，没有哪一款不是烧钱烧出来的，即使京东也有巨大投入。但是小米没有烧钱。因为在六年前，我们投了一笔钱，做了一个小米手机，小米手机只在小米电商平台上发售，因此这款产品拉动了一个副产品叫电商。

　　小米电商可能是世界上少有的靠产品的拉动力带出来的电商。这就是为什么我们后来开始做生态链以后，要求生态链的产品都要做那些自带流量的产品。

　　因为当产品和渠道博弈的时候，如果产品更强悍，单一款产品自动成为引流商品的时候，所有渠道都找到你说，兄弟我帮你卖吧。但当一款产品没有强拉动力的时候，跪求这些渠道，它能帮我卖吗？渠道说没问题，给我一半利润。

　　这个世界上渠道跟产品永远是在博弈的。在大众消费品类里面，这个现象不凸显，我给大家举一个电影的例子。

　　在电影领域，影片和渠道一定是博弈的。影片烂的时候，制片人求着渠道说你替我发行吧；影片牛的时候，渠道求制片人独家授权。