同样以《绩效主义毁了索尼》一文为例，索尼公司彩色显像管的开发项目立项时的 KR 应该是“19XX 年开发出彩色显像管电视”，这是一个无法量化的目标，但完全可以通过里程碑的方式来评估这个目标是否达成；再以足球队为例，皇马足球队的联赛 KR 应该是“夺取西甲联赛冠军”，这也是一个无法量化，但可以评估的结果，你总不能说为了量化改为“夺取 1 个西甲联赛冠军”，因为 1 年内根本不存在夺取多个西甲联赛冠军这个结果。

理解 OKR 的第三个关键：OKR 到底要不要和绩效考核相关？

OKR 目前在美国硅谷的科技公司应用并取得了很好的效果，但介绍 OKR 的文章里面无一例外的都提到了 OKR 和绩效考核无关，例如 Facebook 的绩效考核是 360 度环评，而中国公司的绩效目前来看不太可能采用这种方式进行绩效评价，那如果我们要推行 OKR，绩效考核如何做？ 难道还要发明另外一套机制来进行考核？

前面我们分析 OKR 和 KPI 的关系的时候，提到了 KR 其实可以用 KPI 或者 Milestone 的形式来进行衡量，而这正好和我们传统的 KPI 绩效考核的形式是一致的，因此我认为根据 OKR 来进行绩效考核并没有什么问题，而且可以从已有的 KPI 绩效考核平滑的过度到 OKR 绩效考核，只要考核 OKR 的 KR 是否达成，达成情况如何就可以了。

例如，我们在制定 KR 的时候，可以直接将结果等级包含进去。以恒大足球队为例，如果 KR 直接定“夺取联赛冠军”，那考核的时候只有两种结果：达到和未达到，考核就比较粗粒度了，但如果 KR 为“保底 4 强，满意亚军，争取冠军”，那就可以进行传统意义上的绩效考核了：4 强是“正常”，亚军是“优秀”，冠军是“突出”，许老板也完全可以根据这个结果来决定发多少奖金 ：）

根据 OKR 进行考核的时候，还可能出现另外一个问题：KR 都达成了，但是目标没有达成。例如快的的目标是“超越滴滴”，KR 是订单数增长 200%，但到了年底盘点一看，订单数增长 300%，但第一还是滴滴的，那这个到底算达成还是没达成呢？其实如果按照 OKR 的核心是目标这个点来看，肯定是没达成，毕竟目标是最关键的。

理解 OKR 的第四个关键：OKR 的“目标”从哪里来？

OKR 最重要的是目标，因此要求目标本身就是正确的，不能凭空捏造或者胡乱猜想。一般在介绍 OKR 的文章里面，都会提到“自上而下”的目标分解方式。例如球队经理确定球队目标，然后主教练和公关经理再根据球队经理的目标来进行自己的目标分解，通过这种一层一层的分解，逐步将大目标分解到不同团队不同个人的一个个小目标。这种分解方式要求团队 leader 具备较强的业务理解能力。

我们在实践中发现，单纯采用“自上而下”的方式进行分解还不够，还需要“自下而上”的提炼，即：团队根据自己的业务和团队情况提出一些专业上目标。以技术团队为例，假如现在的系统问题比较多，团队成员花费较多时间在处理各种线上数据问题，虽然由于团队成员的能力很强，最终这些问题对业务没有什么大的影响，但站在整个团队的效率和质量角度来说，这样肯定是不正常的，因此团队 leader 可能需要提炼“系统存储结构优化”这个目标，而这样的目标是难以采用自上而下的方式分解出来的。

自上而下的目标分解需要 leader 有很强的业务理解能力，而自下而上的目标提炼要求 leader 有很强的专业能力，两者相辅相成，缺一不可，因此可以看出，实行 OKR 其实对 leader 本身也是一种考验，因为要求更高了。

　　一个技术团队 OKR 的实例

我们以一个假想的技术团队为例，假设这个技术团队做一款购物 APP，我们看看 OKR 应该怎么做。

1、首先，业务负责人（或者决策团队）要确定半年的业务目标，这个业务目标不能是眉毛胡子一把抓，而应该综合市场、用户、竞争对手等分析的出来。例如：业务目标可以是用户量增长，也可以是用户活跃度，也可以是市场地位，还可以是订单量，还可以是成交金额，还可以是利润……那这半年到底应该以哪个或者哪几个为目标，这是业务负责人（或者决策团队）要想清楚的，而不能像 KPI 一样，每个指标都按部就班的设定一个增长量就可以了。

2、假设业务负责人确定这半年业务目标是“用户量增长”，然后业务负责人分解了几个 KR，例如：“用户量增长 50%”，“从 XX 渠道买量 XX 万”（这个是 KPI 式的 KR）、“6 月底新增 XX 业务”（这个是里程碑式的 KR）。