不要小看了这两个词的力量，正是这两个词决定了 OKR 和 KPI 的本质差异：OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。

以程序员为例，如果我们关注目标，我们会想接下来我应该做什么事情，是要解决产品的卡顿问题，还是可以引入大数据来做精准推荐；而如果关注指标，因为我们的工作是编程，那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢？我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些；

以足球运动员为例，如果关注目标，我们会想到夺冠、四强、保级；如果关注指标，那我们就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等；

以滴滴和快的为例，如果关注目标，快的的目标应该是超越滴滴；如果关注指标，开奖，快的的指标应该是司机数量、订单数、乘客数等；

为何这两种思考方式差异非常大呢？有一句名言形象的说明了这点：如果方向对了，就不怕路途遥远！而如果方向不对，指标再漂亮都没有意义，甚至指标越漂亮就错的越大。目标就是我们的方向，指标就是评价我们做的事情的质量。使用 OKR 的时候，我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”；而使用 KPI 的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”，如果我们将思维固化在当前的职责，那就不会去审视整个环境当前的状态以及后续可能的变化，也就不会及时的根据实际情况进行调整。

以《绩效主义毁了索尼》一文中的例子为例：“具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。”。因为彩色显像管是已经在做的产品，按照 KPI 的方式去思考，自然是要将彩色显像管销量指标做的越高越好；但按照 OKR 的方式去思考，就会发现行业都转向液晶和等离子电视了，应该尽快将目标转向液晶和等离子电视，而不是继续将目标放在彩色显像管电视上。

再假设以快的和滴滴为例，如果按照 OKR 的方式来思考，快的的目标应该是“2014 年 Q4 超越滴滴”；如果按照 KPI 的方式来思考，快的的指标可能是“2014 年 Q4 订单数增长 100%”，也许为了达到“2014 年 Q4 超越滴滴”这个目标，最终确实要求“2014 年 Q4 订单数增长 100%”，但更可能的情况是为了达到“2014 年 Q4 超越滴滴”这个目标，最终要求“2014 年 Q4 订单数增长 200%”，因为快的需要考虑滴滴本身的增长。单纯从指标来看，“增长 100%”已经是非常厉害的了，而如果从目标来看，“增长 100%”却还远远不够！

彼得德鲁克在《管理的实践》中说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”。我觉得这句话非常好的诠释了 OKR 的本质，以及 OKR 和 KPI 的区别，形象的提炼一下：OKR 让我们做正确的事情，KPI 让我们正确的做事情！

理解 OKR 的第二个关键：OKR 与 KPI 的联系是什么？

虽然我们前面深入剖析了 OKR 与 KPI 的关键区别，但这并不意味着它们就是截然相反，水火不容的。我们在实践中会发现，OKR 最后的 KR 和 KPI 看起来没什么两样，这又是什么原因呢？主要原因在于 OKR 中的 KR 和 KPI 的表现形式是基本一致的，OKR 的 KR 也要求 measurable，这点和 KPI 的“量化”指标基本一致，所以很多 KR 形式上看起来和传统的 KPI 一样。例如下图，这里面的 KR 我们说是 KPI 也基本没问题：

OKR 和 KPI 的关系，用下图来表示最形象不过了：

根据上图的描述，我们可以看到，OKR 首先确定 O，然后从 O 分解出 KR，然后用 KPI 或者 Milestone 的形式来表示 KR。

这里有一个细节需要特别注意：OKR 的 KR 可以是 KPI，也可以是 Milestone，这是为什么呢？关键在于 OKR 要求 KR 是 measurable，中文译为“可衡量的”，而 KPI 的指标要求是“可量化的”，也就是说衡量的方法更加广泛一些，可以是“量化”衡量，也可以是“里程碑”式的衡量。