从技术 leader 的角度出发，看技术人绩效考核的痛。大多数公司里面总会因为 KPI 的考核方式而存在各种各样的问题，OKR 是一个在硅谷互联网公司比较流行的做法。怎样去理解 OKR 这个概念，并在技术团队中推行，从而使绩效考核更合理也更有意义？

　　KPI 的困惑

索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》一文，曾经在业界流传甚广，也激起了广泛的争议，支持的反对的意见和声音到现在为止都还没有停止。抛开文章的结论是否正确，观点是否偏颇，索尼是否没有真正理解 KPI 等争议，单纯从文章描述的现象来看，相信绝大部分公司里面都会存在类似的现象，例如：

“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标”

“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视”

“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标”、

“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”

我开始带技术团队后，在绩效考核这方面同样遇到了类似的疑惑，例如：

程序员的工作怎么量化？bug 数？代码行？版本数？

做过程序员的都知道，这些指标都是不可行的。例如某通信大厂考核程序员的 bug 数和等级，并且更加让人蛋疼的是同时考核测试人员发现 bug 的数量，结果程序员和测试员为了一个问题是 bug 还是需求遗漏、bug 等级是严重还是一般，能够吵上 2 个小时，2 个小时吵不下那就拉上双方主管再吵 2 小时，还吵不下那就拉上经理继续吵 2 小时，于是最后就看谁会吵，谁官大，搞得程序员和测试员身心俱疲，关系很紧张！

即使程序员的工作可以量化，那每次绩效都是这几个指标，定绩效目标还有意义么？

例如：假设考核程序员用 bug 数、代码行数、版本数，那 2000 年用这个指标，2017 年也还是这个指标，这样的绩效目标有什么意义呢？

团队 leader 如何制定团队的 KPI？

例如：可以看两个团队谁的代码行多么？可以看谁的团队 bug 数多么？可以看谁的团队版本数多么？可以看谁的团队分享次数多么？这些其实都不行。

前瞻性的工作谁愿意做，有风险的工作谁愿意做？

例如：引入 ElasticSearch 理论上是可以提升搜索性能的，但可能在引入的这一年反而会带来很多问题，而能带来多少收益还不确定，这个时候怎么定 KPI？

　　OKR 的尝试

带着这些疑惑，我尝试去进行一些探索或者改进，并试着去看看业界在面对这些问题的时候是如何处理的，于是顺利成章的找到了 OKR 这个在硅谷互联网公司比较流行的做法。然而很遗憾的是，虽然 OKR 有 Google、Facebook 这样的大公司光环，但我刚开始了解 OKR 的时候，基本没看懂 OKR 和 KPI 的区别，感觉这两个东西基本上是一致的，只是换了一个说法而已。

我们以广为流传的谷歌投资人 John Doerr 介绍 OKR 的 PPT 中的样例来看：

我第一次看到这个分解的时候，第一感觉就是：这不就是 KPI 么？我们完全可以说：主教练的 KPI 分为 3 点，每点都有量化指标；公关经理的 KPI 有 3 条，但其中有 2 条没有明确的量化指标，这点跟 KPI 不符合，但其实跟 OKR 自己的要求也是不相符的，例如如下的 OKR 要求第二条就是 measurable。

虽然出师不利，但我并没有放弃（幸好我没有给自己在这件事上定一个 KPI），而是继续去查找更多资料，看看各种不同的解读，再结合自己的思考和探索，然后在团队中进行了小范围的尝试，发现非常有利于解决之前遇到 KPI 相关的困惑，通过这样的“探索 - 尝试 - 思考 - 改进”的方式，逐步真正的理解了 OKR，直播，发现 OKR 真是团队绩效管理的一个利器！接下来我将整理一下理解和实践 OKR 的一些关键点，希望让更多的人拥抱 OKR。

　　深入理解 OKR

理解 OKR 的第一个关键：OKR 与 KPI 的区别是什么？

OKR 全称是 Objectives and Key Results，而 KPI 的全称是 Key Performance Indicators，单纯从名称上来看，有点不同，但看起来又很类似，这也是我第一次接触 OKR 的时候的疑惑，OKR 的 KR 和 KPI 没什么区别，但实际上这两者的关键差别就在名称里面，如果不理解这个关键差别，实践的时候就会感觉 OKR 和 KPI 是类似的。

OKR 和 KPI 具体的差别表现在：OKR 的关键词是 Objectives，KPI 的关键词是 Indicators！