李旭晖有对应之策。他尽力给销售员传授销售话术，比如“环球资源就像老城区，是很热闹，但地段很贵，进驻也很困难。阿里巴巴就好像一个新城区，将来的机会不可限量，地价还便宜。（在阿里巴巴）先占一席之地，未来的升值空间就大了……何不两个都试着？”

　　相较而言，李的另一举措意义更为深远。他鼓励销售将遇到的问题带回公司，大家群策群力解决内心的困惑，“自己对中国供应商有什么怀疑？讲。你不讲，客户就会讲出来。你讲出来，然后整个团队一起讨论，集思广益。在这个过程当中，大家会提出很好的解决方案。我们呈现事实，不去骗人。（要）真实的说中国供应商有哪些卖点，竞争对手有什么问题。”

　　每次开会不用设置很多话题，一天解决一个反对问题足矣，但李坚持已解决的问题要录入题库。“完全靠他们自己解决了问题，大家的能力就会提升，会有自信。下一次他见到客户，会巴不得客户提出反对意见。”李将这种群体讨论视作一次培训。

　　一旦有人签单，李旭晖便要群发“XXX今天签了一家中国供应商……过程是……XXX你太棒了”之类的战报短信和邮件，并且发动身边的人跟帖。与战报文化类似的标语、口号、队呼也被李一并引入。

　　在李看来，此举可让所有销售员都能为出单的人感到高兴并激励团队士气。李相信，一个人要取得进步，最便捷的路径莫过于待在一个协作氛围浓厚的团队中。至于那些对出单者羡慕嫉妒恨的少数人，李认为他们也不会有什么前途。“别人签单了，你为什么要不开心？落后就应去努力。当多数人都是比较正向的想法时，那些少数负面思考的人很快就没法生存。”

　　接受完大家的祝贺，业绩最好的销售员会被要求分享经验。从马云到一线销售员，大家都对此疑窦丛生：谁愿意把自己的赚钱招数分享给潜在的竞争对手？！李旭晖一面与愿意分享的销售员提前通气，请他们上台分享以营造氛围，一面强调己身经验对此的证明。“成长的意思，不是说别人不好，你好。而是大家都好，大家互相刺激，互相进步，你才会好。做分享的那些销售，他后来的业绩越来越好。不分享的人很容易落后于团队。我证明过。”

　　台湾人的变革引起的不仅仅是疑惑。曾有老销售员当面告诉李旭晖自己对战报这种形式的厌恶，“这东西都淹没了我们正常的邮件……我看着都不想出去拜访客户。”李会处理强硬分子，同时也对情绪性的抵触表示理解和耐心。

　　当然，抗议的人终究是少数。“刚开始人少，反对的人也少。要是（团队）很具规模了，神仙来都难。原有的多数销售员的心态还是比较纯正。”不过，李旭晖决心控制住团队成长的方向。这个切入口是招聘。很长时间内，阿里巴巴每开拓一个新区域，李都得花上大约1个月的时间招人。他面试每一个销售员。标准并不明确，他更多是凭借自己的经验挑选喜欢正向思考的人。他认为这形成了一种连续性，“我们招的是这样的人，（以后）他们再去招人也是招类似的。”

　　与温和、低调的李旭晖相比，李琪的管理风格要严厉得多。李奉行的原则是：将规则执行到底；没有特例，特例提高了管理成本；如果实在需要特例，就更改制度。

　　中供初兴之际，李琪的规则之一便是充分尊重李旭晖的专业能力。任何人不配合李旭晖推行其销售体系，李琪会出面“严肃的修理他们。”尽管李琪自己并不完全认可李旭晖的做法。多年后，李旭晖才知道李琪并不看好广发战报这类做法。当年，李旭晖可没察觉任何异样。他只觉得自己在阿里“做任何事情都感到有很大的挥洒空间。”

　　在阿里巴巴只有数十个销售员时，李琪、李旭晖、孙彤宇等人便决定建立CRM，以储存客户数据，系统化的解决销售员之间最常见的抢客户等行为。他们期冀的结果是，阿里巴巴销售员拜访客户前先查客户冲突与否。如果不冲突，那谁先把客户输入CRM，这个客户就归谁。这是判断客户归属的至高标准。阿里也不允许占坑行为。它规定45天内未联系或者一年内未开单的客户将进入公共池。这让销售员相互陪访、帮忙谈客户有了制度上的可能。