虽然一些客户可以通过机器人和在线自助服务解决问题，但很多客户更愿意依靠顾问来帮助他们进行复杂的财务规划，并且通过最有利于个人的条件进行排序。在这里，数字化工具可以在后台帮助顾问，让顾问轻松筛选政策、总结不同的产品，并快速匹配客户资料。理想情况下，有洞察力的简介将包括指定消费者与公司之间的关系，无论消费者是否拥有其他类型的政策、注册信息或初始查询等等。

　　方面3：破坏——使用数据创建个性化产品和服务

　　在未来五到七年中，最具破坏性并且最成功的人寿保险公司将是那些受客户需求和偏好驱动的，从而擅长开发产品、服务和消费者数字体验的公司。这样的产品和服务有四种方式可以实现个性化。

　　首先是风险承担。人们的选择将不再局限于定期寿险、万能寿险、或终身寿险。而是最能反映客户当前生活阶段和风险偏好的产品。

　　其次，可以通过在特定时刻服务客户的触点，完成产品的个性化。例如，可以为在线寻找婴儿用品的新晋父母提供一个动态保单，可以为特定目标进行短期储蓄，如健康突发事件或大学储蓄，然后转为退休储蓄工具。银行和零售行业已经开始了这个更加个性化的道路。

　　第三，消息本身可以根据客户的需求和愿望进行定制。人寿保险从根本上讲是客户对运营商的信任。营销信息应该建立在这种情感联系之上，从而增强运营商与客户的共鸣。

　　最后，个性化产品的定价可以根据客户的行为、使用模式和减少损失的需求进行调整。美国的汽车保险政策已经开始使用这样的定价方法。

　　为了实现这样一个复杂的产品定制，运营商将需要投资几种新功能：第一，具有数据采集和分析的工具，有标记客户生命周期变化和事件的能力。其次，具有客户互动引擎，这样能够精确定位接触点并实时回应公司信息（客户的购买行为公司捕捉到了什么有利信息）最后，保险公司需要变成一个基于客户行为、使用模式和定价偏好来创建定制产品和捆绑产品的工厂。

　　克服三大挑战

　　任何想要在数字创新和全方位控制方面取得成功的公司都必须像激光般关注客户，而不是通过小型团队产生的渠道、组织敏捷性以及与真实客户的测试和学习方法来观察客户。他们还必须放弃不管用的点子，投资于那些能够成功的事情，并创造能带动价值的关键绩效指标。

　　然而，保险公司还将面临三大挑战。第一个是缺乏信念。变革是迫在眉睫的，他们必须做好应对措施。鉴于行业内创新的步伐缓慢，即使是意识到改变的高管也会感到他们有足够的时间做出反应，这是可以理解的。但实际情况是，成功具有数字转型能力可能需要很长时间，精明的领导者会在变革开始之前就提前培养能力。例如，已经有人才战争了。保险公司应该投入大量资源，用数字知识和思维方式发展组织文化，吸引那些能够在时机正确的时候进行转型的人。例如，Allianz公司已经投资了6.5亿欧元来开发下一代数字功能，以承载超过8500万个客户。运营商需要问自己：如果我们不像Allianz一样投资，将来自己是否具有竞争力？

　　第二个挑战是，顾问拒绝在客户关系管理（CRM）方面下功夫。客户是顾问的生命线，不愿意与公司分享客户也是可以理解的。因此，领导层需要不断清晰地阐明任何变化的原因或新技术的益处（特别是其节省时间的价值以及增加客户和收入的潜力）。更重要的是，每个公司最初都应该考虑顾问在这一领域的行为和动机。事实上，顾问应该被认为是“内部消费者”。例如，在数字工具开发过程中，把顾问考虑其中也是非常重要的。因为顾问会使用工具或用工具与客户交流。并且顾问可以提供宝贵的反馈意见，来判断是否有用以及需要如何改进。

　　保险公司的第三个也是最后一个挑战就是IT系统遗留下来的产品。这些产品无法切合全方位的数字化的世界。我们建议采用分阶段的方式加速IT整合，促进全面解决方案的开发。一开始可以作为试点计划，atv，其目标是测试和学习。这时可能需要IT人员手动输入数据。接下来，产品将演变成可扩展性的水平，从而不需要人为干预。

　　在整个过程中，编程接口用于将越来越多的数据从传统系统转移到战略和可重复使用的组件，最终完成一个基于服务的战略解决方案。虽然遗留系统可能无法完全抹去，但它们可以包裹新系统的尾端，并连接旧系统的末端，从而能够实现新的和改进的全频道客户体验。