我有一个很重要的衡量标准，如果出于商业化的用户发展，在我整个用户发展里超过50%，我都认为是红灯区了。假如说你今天有十万的用户增长，有五万是买来的，这绝对是红灯区，也就意味着什么，你产品自己去拉动用户成长的动力是不足的，花钱你花得过BAT吗，钱一停，你的用户可能哗一下就下去了。

　　第四道坎

　　第四道坎：中型企业——最危险的阶段。

　　从我的创业经验来看，我明显感觉到UC发展的几个阶段是不一样的，大概在一百人以前是一个阶段，我觉得那个阶段最有效的管理方法就像游击队，告诉大家，听着明天我们向东打，整个几十人都向东打，不分什么产品、研发、组织，所有群体，我觉得游击队的组织效率是最高的。

　　我开始第一次组织变革大概是在2009年的6月，那个时候我们接近400人，我明显感觉到400人的管理要进行一次变革。为什么，因为开始出现二级的管理架构。

　　这个时候，直接站在桌子上告诉400个兄弟我们明天向东打的方式，已经不太不好使。因为这时候你开始出现了多目标，你需要A小队明天早上到达某个山头，B小队明天六点到达哪个地方。这就要从游击队改成正规军了。

　　当我们有2000人左右的时候，我们进行了第二次管理变革。这次管理变革的核心思想，又是从正规军转向野战军。前面需要正规军，一点点习惯邮件的沟通，部门的会议，机构工作会怎么开，我们需要对表等很多细节，但公司人员到了2000人左右规模的时候，我发现人数在上升的同时其实大家的效率在下降。

　　所以我说从正规军向野战军，要把他分成几大野战军，华北野战军，你这个军团就是要全链条的能力的闭环，从目标的设定，队伍的建设，到打仗，别事事都找中央军委。

　　其实，中型企业最危险。因为当我们还是小而美的时候，拼的是速度；但当我上了一定的规模，速度降下来了，但是势能却不能像BAT那么大。

　　第五道坎

　　第五道坎：竞争成人礼——要翻过去的几座大山。

　　初创企业，是不愿意和别人发生正面冲突的。但当问题真的来临的时候，一定要直面竞争。

　　随着你的业务发展，竞争、作战就是你的成人礼。但你的竞争和作战都不在早期，我看很多小公司说BAT怎么超，我说开玩笑，俗一点的话，人家还没看得上你呢。我的建议是，能当潜水艇绝对当潜水艇，别让大家伙盯上。你一旦当不了潜水艇，真的就要快速上浮，必须立刻建立你市场的正面的品牌。因为在潜水艇的阶段，基本上你的品牌都在发烧友的群体，并不是在大众群体，一旦上浮，就必须立刻做品牌了。

　　第六道坎

　　第六道坎：创业中年危机——革命信念。

　　这里要讲的是，看看你自己，还有你的队伍是否有革命的信念。任何一个创业公司，时间上最完美的曲线是什么，三个三年。第一个三年活下来，找对产品方向；第二个三年发展壮大；第三个三年实现理想。

　　大家想一想，任何一个BAT或者大型的企业没有十年是达不到这个高度的。你看一两年上去了，几年他有个衰减，上得越快，说明你不扎实，摔得也快。

　　这里挑战的就是创业团队在时间上的压力。23、24、25岁一票人创业了，创业七八年之后，你想想也是30到35了，这个阶段结婚的压力，买房的压力，老婆的压力，丈母娘的压力，各种压力都在上升，25岁的时候一人吃饱全家不饿，没那么多压力。

　　所以说你看到中国的互联网企业到了创业8、9年，如果你没达到一个高度的时候，其实这个创业中年危机问题特别容易爆发。这时候，如果你和你的团队拥有革命的信念，说不定就能坚持下来了。

　　第七道坎

　　第七道坎：IPO——一场婚礼，一个仪式婚姻的开始。