那我们又是如何省掉销售成本的呢？前3年，我们不用任何渠道，我们叫前店后产，自己开了个小米网就卖起了小米，我们在几年以后才和天猫、京东合作的，就把渠道成本给省掉了。至于销售成本，如果你的产品永远供不应求，那么你就不需要太多的销售。

　　那么如何有效降低研发成本和运作成本呢？我们刚才谈了专注，传统厂商做什么都喜欢做上100个、200个型号，但用户真的需要那么多吗？所以我们最开始只做一款手机，但是这款手机我们卖了一千万台。

　　传统厂商研发一部手机要花1000万人民币，而我们花1亿人民币。看起来我们贵了10倍，但是我们的销量是它们的100倍。研发成本摊到每一部手机，我们的是他们的十分之一。我们正是对效率有极致要求，来达到这个成本的最优化，才使得我们与大家做到一样的品质和设计，却卖一半的价格。

　　我再举个小例子，小米手环。在其发布很短的时间里面，我们就成了中国第一世界第二，两三年的时间里卖了大概2900万只。

　　我在用手环时发现了几个痛点：第一个是电池只能用5-6天，如果你忘记充电，你就永远不会用这个手环了。第二个能不能做到防水。

　　所以我要解决两个核心难题是：这个小米手环大概60-70天左右不需要充电，它还要防水。当时同行的售价是1400多元，我们卖79元人民币。其实中国老百姓没有美国老百姓那么喜欢运动，但小米手环却销售量惊人，为什么呢？是因为我们在产品上做到极致之后，在价钱上也做到了极致。

　　我现在要说（模式创新）的方法论：一是你有没有本事把产品做到极致，二是你有没有把自己逼到极致，逼到完全没有退路。你敢不敢成本定价，反过来倒逼。成本定价不意味着你要赔很多钱，你需要全过程的优化效率来倒逼你的机制。

　　商学院教大家“毛利率越高越好、毛利率高的公司就是好公司”，然而毛利率高是条不归路。因为提高毛利率无非两种办法：第一种方案是涨价。把用户口袋的钱抢过来到自己口袋，如果那样做我们和用户永远都是敌人。第二种方案就是偷工减料。控制成本是一种表象说法，大家都知道控制成本越往后走，压力越大。一旦没有底线，就开始偷工减料，这就是为什么很多商品之后越来越差。因为在资本市场 “毛利率越高，公司越好”考核压力下，大家全部走向了邪路。

　　那么，怎么做一个伟大的公司呢？那就是你有没有勇气限制自己的毛利率。只有这种限制，才有机会进行效率的优化和提升。

　　小米在前三年做到100亿美金后，接下来的两年遇到了增长瓶颈——电商只占中国商品零售总额的10%。这意味着90%的市场，小米进不了。所以，过去两年我非常的焦虑。特别是我做线下的时候，所有人都告诉我“你可以卖得贵一点，你卖得这么便宜，这么low ”。这个可能是人性啊，大家都渴望买到又优质又便宜的产品，但是表面上又希望可以买到贵的东西。这是中美相较下，我们不成熟的地方。

　　但是，我自己的观点是：小米要帮助中国公司把更多产品变得越来越好，越来越便宜。我们现在已经进入了70几个细分行业，在小米的搅合下，大家的产品就变得越来越好了，比小米差的全死了。比方说山寨机全部死光了，包括被我们比下去的公司，都在重新学小米的模式，寻求突破寻求创新，有些公司现在做得甚至比我们更好。

　　小米的挑战是什么？就是我们怎么能接触到90%的用户，让他们可以了解小米。一进入线下，大家就会告诉你说“ 这个渠道成本很高，这个零售店成本很高 。你还得派100个促销员，像卖保险一样卖手机 ” 。除此之外，你还需要有专柜、请明星代言……到最后，你会像他们一样，100美金的东西至少要卖到200-300美金。

　　那怎么来解决这个问题呢？我说不管，用我们的经验，用互联网的方式。 所以，去年我开始试点线下。结果一开，我发现小米之家人山人海。通过核算，成本甚至比在电商（运营）还便宜。

　　我们开始不敢在黄金地段开小米之家。得到验证之后，4月8日我们在北京CBD的世贸天阶开了一家店。我在群里叫朋友帮我去看看，有人向我反馈说：“什么都好，就是人太多了，根本挤不进去。 ”

　　目前“小米之家”的坪效（每平米的销售额）排在世界第二。在过去一年内，我们开了70家店，几乎是每个shopping mall里人流量最大，销售额最高的单店。每个店平均250平方米，平均达到1000万美金／年的销售额。