关于门店的水电成本即动力成本的节省、降低，因为门店的电费首要发生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项办法：

　　对于门店的水电成本即动力成本的节省、下降，由于门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项方法. 我们是一家设在县级城市的小型连锁超市，各店分布于市区和周边城镇。在2008年下半年我担任公司总经理时，共有十家店，年出售规模不到一个亿。就任之初，经综合分析认为：公司在现有规模下，除了提高出售扩展市场占有率(当时内资外资卖场大量进入本区域市场，能保住本来的比例就不容易了)，只要进一步下降运营成本才能改进和提高运营效益了。因而，全公司就一个较长时期内的运营方针、思路形成了一致。那即是集中全公司的才智和力气，维绕“减员增效、开源节流，保稳定、促效益”来开展各项运营管理工作.它即是我们的总方针，一切工作以它为准绳。

　　一要注意人工成本

　　对于门店的水电成本即动力成本的节约、降低，因为门店的电费首要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项办法.

　　在超市的运营中有三大首要成本，人工、水电和租金。首先来看人工成本，因为职业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐渐规范，单个职工的使用成本快速上升。职工的薪酬、福利不进步，他们就会纷纷跳槽(因而在总方针上才有“保安稳”一说)。要削减人工成本，只要在不影响营运的前提下“精兵减政”，削减用工人数、进步人均薪酬水平。为此，我们采取了如下办法。

　　1、减缩后台部分，简化行政组织，树立大的行政单位。长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部分存在职责不清，推委扯皮景象。公司决定把以上四部分合并成一个大的行政单位统一归一个部分经理担任，也即是公司各职能部分中除营运、采供、财政三个部分以外的所有作业都由行政单位担任。既进步了效率又有效地精减了组织。累计撤销三名部分经理和四名部分经理以下的人员编制，共削减月薪酬开支25000多元，扣除因进步部分经理薪酬而增加的开支(总部剩下四个部分经理每人加1200元，共计4800元)，实践削减总部薪酬性开支20000余元。这还不包括每用一位职工的其它福利性开支和用人危险.

　　2、从头理顺门店岗位设置，既削减职工编制又要进步职工薪酬水平.以前，各门店不分大小，均设店长工作室，平时店长、当值主管均在工作室内处理文案工作，虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在工作室。按照减编的要求，将门店店长工作方位向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边工作(把店长工作设备移至收银台旁).既有用克服了店长“官本位”思维又迫使店长多接触一线，直接接触顾客投诉集中区域，一起为1000平米以下的小门店取消专职防损供给了安全保障.在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。然后能够保证在不超过十天的时间内掌握门店防损情况，以便及时发现问题、处理问题.另外，在门店实施扁平化办理。改变以往的店长(当值主管)-柜组长(课长)-职工的三级形式办理为店长(当值主管)-职工的二级办理形式。每一位当值主管有必要兼管一个柜组长(课长)的工作。一起通过调整流程、运用后台信息技术(下面介绍)来进步单个底层职工的服务半径，进步工作功率.然后削减底层职工制造。经以上几项调整，门店职工编制缩小了20-30﹪，公司把门店职工薪酬人均添加200-300元(保证了职工队伍的安稳)，j2直播，而门店的薪酬占出售的百分比削减了0.2个百分点。

　　3、通过变革配送形式来进步配送基地和门店的工作功率。一直以来，我们的配送形式都是门店每天补货，配送基地也每天在向门店配送.依据公司的现况及“节流”的需求，我们于2008年下半年变革为门店每周补货三次，配送基地每周向各店配送三次。这样大大削减了门店与配送基地的职工作业量，有用地进步工作功率，配送基地人员编制削减了三分之一。实施以来，得到了门店、配送基地、供货商三方的肯定。因为关于货商，一次送三万元的货和每次送一万元的货送三次两者的功率对比不言而喻。通过不断的总结和摸索，今年公司现已实施门店每周两次配送，实习证明因为获得了供货商的支持，功率进步了而缺货率还下降了。