事实上，快递柜只能是快递员的“补充”，帮助快递员处理“问题件”：没有时间收货、不能到达收件人“门口”、收件人不在收货地址、快递员一次投递失败的。 如果一味无差别的使用快递柜，用快递柜来取代快递员的“人性”服务，那注定是一场悲剧。

　　再看收发室的流量逻辑是在回家或便利店买东西时，顺便取下快递，把两件事一起干了，“等快递”回归到“取快递”，减少了用户付出成本。当年嘿店没成，不是因为模式不行，而是快捷的代理点太少，518家店铺只是九牛一毛，用户没享受到被关照。如今个别收发室模式推出能试衣设冰柜等功能，显然是在感情牌，让收发件人感受到“被关照”。

　　2、没有流量源的模式注定失败

　　先说说快递柜模式的三大阵营，既然要做本地生活服务变现就得有流量。不要误以为把人拉到快递柜面前就产生了流量，实际是在消耗流量（对用户而言，整个过程中，多数人就是为了收寄快递，并无其他额外需求，也没有任何增加价值，反而是在强行添加新的环节，消耗用户的注意力）。速递易如今面临的窘境（速递易母公司三泰控股连续大幅亏损，面临强制退市风险）恰恰是此类模式的缩影。误以为自己掌控流量，早早举起“第三方运营”的独立旗帜，并迫不急待地收割，向快递员、收发件人双向收费，然而事后发现自己既无技术垄断，又没品牌势能。

　　而电商、快递系的快递柜企业则可能好受一些，因为存在上游或下游的巨大业务量优势，在流量端占有优势，本地生活服务业务上更容易与第三方企业进行对接。比如丰巢5大股东在国内总共拥有超过87000个网点，85万名一线配送人员，每日递送快件数量占全国总数的50%以上，丰巢可直接与末端客户接触，结合电商原有平台，提供二次导流的机会。

　　事实上快递公司和电商平台也已经开始收割战场。

　　再说收发室模式，它实际上本身有人流量，或者说便利店或物业管理处有流量，而不需要寄人篱下，主动性自然强些。

　　3、只有创造新流量的模式才可能活下去

　　商业模式好坏的重要一个标准，是除了考察项目离钱有多近外，还需要关注钱能收多少，能收多久。

　　快递最后100米的盈利空间从来不在电商、寄送快递或广告上，这些路子被验证后的结果是：入不敷出。而真正的想象空间在本地生活服务业务上，这里集结了传统零售、金融、医疗、汽车、家政、生鲜电商等一系列社区服务。只是快递柜模式虽也然能沾边，却不及收发室模式近。（想想谁的场景越近？）

　　目前，收发室平台同快递公司做线上平台的分成，利用人与场地，人与人高频接触，依托物业场地、物业人员再去做包裹外包装回收以及洗衣的代收包括桶装水等等增值业务。收发室只收一点小费用来维持平台，把绝大部分收益分给线下物业公司，而且物业增加了与业主的沟通机会，促进了物业费的增收。物业自然乐意。

　　如今，收发室已与中航物业、长城物业、首开等陆续开展合作。而熊猫快收已经与本来生活、e袋洗等新合作，代收取生鲜、衣服等特殊包裹，并已成为目前熊猫快收的主要收入来源。这对于便利店而言，集中收货能增加到店的人流量，做大自己的生意。

　　总之，流量在于捣鼓，前提是自己得有流量源。

　　是不是好生意，看盈利

　　这需要说明的是：

　　1、向用户收钱等于自杀

　　目前部分快递柜厂商开始向用户收费，但其并没有提供新价值，再加上目前中国快递业的经济发展一般，快递的用户体验也在下降，收费只会是自寻死路，逼着用户向对手投怀送抱。

　　2、消耗流量的生意不长久

　　前面已经说了快递柜的电商、广告等盈利模式是在消耗流量，而没有创造新的流量。目前速递易营收仍然依赖派件、超期、寄件和广告收费，尽管也做了不少尝试和试点，包括上线必有商城等，但仍然是在消耗流量。

　　同样的，就在丰巢完成25亿元A轮融资时，尽管资本看起来异常有信心时，三大快递业股东却不愿陪跑了:中通不跟进、韵达犹豫不决，申通股权稀释。