彭蕾最早是阿里的前台，到后来变为集团的CPO现在蚂蚁金服的CEO，一路冲上去。大家最希望带的人就是这个类型的人。为什么呢？不用总给他涨薪水，而且他对你很了解，很放心。

　　投资人并没有CEO懂业务，也没有你懂财务，我接触好多好多投资人都是这样子的。投资人说我要看看报表，你给他呈上去了，其实他也没看懂。真的，我碰到好几个了。他也没有办法很细的看懂，因为他对业务不了解。

　　他看不懂你这个收入为什么是这样的。我说别人问我供应链金融，你收入为什么不是权益型的，我说因为没有小贷拍照，我只能算利差啊。投资人并不了解你的业务情况，如果你作为CEO跟他谈财务细节，这是最可怕的。我被我们的财务骂过，你跟他谈那么多干嘛，投资人的财务问题来找我聊。

　　我们刚才说职位有一些可轮岗的，有一些不可轮岗的。但是不可轮岗的有一些特别特别重要的东西，因为钱在公司内部是一个特别重要的流通因素和沟通语言，只有在钱面前人人平等，所以你去用钱来衡量所有的业务的时候，这个业务才能被CEO真正的认可。换个方法说，一个产品经理和一个BD怎么对比呢？我只能说你这边的人均产能比那边低，atv，或者说出差费用比那边高，这就好对比了。

　　对CEO来说并不需要拉平，我只要保持一个平衡就可以了。所以，要用这样的语言来跟CEO去沟通，这样会更好。你就碰上一个不讲道理的CEO，就只能跟他讲这种道理。所以说，能把报表翻译成CEO能懂的业务语言，让CEO去参加财务培训的费用就可以节省下来。因为每个人都学了好多年学成这样，你指望让谁学个三天五天甚至一个月他还是没有你明白，所以把报表翻译成业务语言这事更加重要。

　　不是说CEO普遍对财务有什么看法，而这是一种期望。财务应该是一种代表着钱的一种partner，在我的心中，他应该用更多的语言去说。

　　在世界上有各种各样的财务人员成长为非常强大公司核心员工的案例。大家身边能看到的案例，阿里集团的CEO。2007年，阿里巴巴在碰上了很多管理的障碍的时候，我当时在淘宝，发现大家目标不一致，公司发展到一定阶段都会出现这样的情况。阿里当时整整空降了一层，有负责产品的，HR的，还有负责财务的张勇。

　　张勇的背景是盛大的CFO，当时盛大是非常牛的公司，他在盛大时是主导了盛大的整个上市过程并且伴随着盛大的业务从零、从很小的公司成长的过程。两年之后，空降的人就只剩了他一个，其他人都走了。他的特点是什么呢？淘宝商城没人管，我来！然后他真的去管了淘宝商城，现在天猫的前身，事无巨细的。

　　阿里里面有一句话，CEO比你聪明，比你勤奋，你还不努力，你想死吗？凌晨2点30左右刚发了邮件，早上5点钟，我们开个电话会吧！他是个非常勤奋的人，真的，业务的部分他能把得住，财务的部分也能把得住，是个非常优秀的人。

　　最后跟大家分享的是两个字，这两个字差一横，这一横的区别在哪里？

　　我跟大家简单的分享一下这个东西，随便画的图。财务的角度，公司的业务成长曲线永远是一条非常简单的曲线。

　　因为我是从现有的业务去推算以后是会怎样发展，如果这样发展业务，我以后业务量达到多少的时候增速会放缓，如果我的规模达到一定程度的时候，边际效应会递减，我的曲线就会变成这样，甚至是一条直线。我看到过很多报表，包括我之前看过的经营假设，各种假设，全是一条直线或者一条这样的曲线。

　　当然对于融资来说，你一定要把他画成这样一条曲线，投资人怎么看，还可能为你鼓鼓掌呢。但是CEO心中一定是一条曲折的线，为什么呢？他会想，这个时候我出现一个新业务，我的收入就会暴涨。这个时候我可能会出现一个增加很多很多人去做地推的情况，那我的成本就会变高，收入就不会太好。这就是思维方式不一样，想的东西不一样。