那个没有告诉我公司面临危机的财务在2016年6月终于离开了，我只能说表示非常遗憾。他经常会拉着我们一群人到一个小屋子里，给我们讲这一个月的月报。这个时候你会发现，下面所有的人几乎都在玩手机。

　　因为大家都听不懂，确实听不懂。然后我对他提出的要求是，能不能我换一个表头，你帮我把它填上。我说这是我对业务的理解：每月支出了多少，收入了多少，每一块收入是怎么样子的，每月的人力成本是多少，我就把表换成了这个样子。他说好。

　　过了一个礼拜，他拿着报表过来看我，还是他原来的那个表。这样连续了3次。这个人是什么样的背景呢？他在会计师事务所做过，后来在阿里集团做过。我说你可能是一个好财务，但是你不是一个好下属。我真的怒了，你没有办法让我懂，你让我不懂，还怎么推动我去做一件事情？你能不能像金融合伙人那样，告诉我现在面临着什么问题我们需要怎样做？很多话还需要通过我们金融合伙人翻译给我，我觉得这是很糟糕的一个经历。

　　他总是希望我们能把业务填到他的表里。我说这样不行，你碰上的CEO就是一个不懂财务的CEO，你就要按照我的逻辑来，因为我的逻辑是做事的逻辑。你就按表头给我填上，如果做不到你就走。从5月份他提出离职这个申请我们就开始面试财务，我又开始变成一线的HR。因为这么重要的岗位肯定要凭我自己去聊，一口气聊了二十多个。

　　故事（三）

　　直到聊到了有一个人，他一句都没有跟我聊财务的事情。聊了几句之后他就问我，你是不是没做过财务？我说是啊，然后我就特别开心。他一直在问我各种各样业务细节，之后就一直在那儿算账，算完了之后告诉我，我觉得你们这件事情有谱。然后他告诉我，这个边际成本可以降低；我的规模达到什么样的程度的时候，就可以开始赚取利润。然后问我说，我们现在供应链金融的业务点数可以降到什么程度？我可不可以做一部分的促销？我当时就感觉太嗨了。

　　我连续跟他聊了两次，因为他可以从不同的角度给我不同的视角。这个人就是我们现在的财务主管，他以前是在滴滴杭州的财务总监。然后他告诉我说他心很大，我说怎么就大了？他说他是从快的转到滴滴的，在快的的时候，账上最少的时候只有50万，然后第二天还要做一个2,000万的活动，所以心很大的没有问题。他的意思就是，如果他对这个业务有信心，他觉得这件事情就是ok的；如果没有信心的话，那个公司哪天说不定就挂了。

　　这就是我跟大家分享的三个故事。从蘑菇街搭建财务体系的财务运营总监到买好车一个没有办法让我听懂财务的财务，之后是我们的金融合伙人告诉提醒我眼前的危机。所以说，有好的、有坏的，都会有。

　　所以我今天是从一个业务型的CEO角度来跟大家讲，我们到底是需要什么样的一个东西？CEO业务中最需要什么东西，我们就要给他什么东西。因为一个创业公司只有他的CEO不可能换，其他所有的岗位都可以换。那么我们只能去配合他，这件事儿真的是无解的一件事。

　　所有人只能跟着他的节奏去走。那么CEO到底应该做什么事情呢？前两天卫哲说过一件事儿，他说CEO应该定战略、搭班子、带队伍。然后柳传志说，CEO应该做的事情是搭班子、定战略、带队伍。但是咱们还得加一个任务－拉投资。创业公司就是这么艰苦。所有的这些事情都应该被财务支持才行。

　　我们定战略，公司应该往哪儿走？这件事情没有财务，你算不清楚账啊！但是如果你不知道公司的业务是什么，你只负责记记账的话，你真的不是一个合格的财务。你必须告诉我，如果按照CEO的这个想法往前走，最后的状况会如何？但是你和CEO考虑的角度还需要不一样。我们必须要知道效率指标，比如每一个人产生了多少利润、产生了多少效益这事儿是财务要告CEO。这样CEO就知道每一个人产生多少利润公司就可以赚钱了，就很有目标啊！

　　我非常建议大家看一下混沌研习社前两天卫哲的一个演讲，讲述的是最早的时候效率指标是马云算出来的。马云说我们每个人必须达到多少万元的销售额，B2B、地推、敲门各种方式，公司才能够干起来。这是个明确的目标，对业务来说也是可执行的。但是这个数是谁算的呢，肯定是财务算的啊。这也是我们需要考虑的一个事情，大公司更是这样。可能你现在还不是CFO，但麻烦你先把自己当成CFO这样的角度去看，否则CEO永远都不会找你做CFO。