我们是按月付费，并且价格几乎做到击穿价格底线。如果只算线下，我们是传统健身房毛利率的几十倍。但我们想做的不是一个如家的连锁，而是一个线上的共享平台。

　　健身是运动的重场景，不可能扛着哑铃提供上门服务。但实际上，线下的传统健身房的场景，已经满足不了用户的需求：第一，它不能24小时营业；第二，它不能把大量的面积给前台、洽谈区；第三，它是B2C的模式，需要自己养教练、养保洁阿姨等等。

　　我们更想做的是线上整个三方的匹配，教练、用户加场景。那没有办法我们自己做了场景。所以有些投资公司或者外界认为我们是不是做了一个如家连锁。实际上线下的场景是我们不得已而去做的一个布局。换句话说，是我们在做平台的时候，顺手做了一个如家。当然，我们也认可如家的价值，国内也缺少一个便捷性、智能化的健身平台。

　　那很想请教卫哲老师，对整个健身行业的一个趋势的判断是怎样的？想听听你的想法。

　　极致的用户思维：全方位为用户服务

　　卫哲：

　　要做极致的用户思维。健身是一个波动性的东西，一会觉得在家练就行，一会觉得我要找个老师，一会又想在家里练。所以既然是为这个人群考虑的，那就应该全方位为他提供服务。

　　我觉得你可以主动推在家课程。开玩笑说，这是传统健身房死都不肯干的事。因为你在家，就不会来我这，这是很多传统思想跟互联网思想的区别。

　　健身房互联网思想是：什么对用户好，用户正常的行为是什么，我就让他爽到底。而传统健身房的想法是：你一回家，跟我就是敌人。

　　一个用户，在家、来我这或者去更高级地方，你都应该给他更多的服务。所以还是要强调互联网的绝对思想。

　　你把权利放给他，然后围绕他想干的任何事。我有免费的，我有卖器材的，我有流动的，我有旗舰的，什么都有，我有低端的教练，我也有高端的，我有不要教练的，或者说一会要教练，一会不要教练，什么都行。在健身的过程中，不同的人在不同的阶段是需要场景的，不应该所有人在所有时间需要健身。

　　最痛苦的事情，是选择不做什么

　　乐刻 张俊杰：

　　我们做过一个平台化的小测试。

　　第一，我们通过对供应链的整合，把哑铃、杠铃、跳绳、瑜伽垫等登卖到2B。

　　第二，乐刻的健身，不只是会员卡。乐刻的健身从一个月99元到一个月1500元，形成了一个全覆盖。99元的月卡是满足大众的基础需求。向上还有一些小团体课程，以及一对一的课程。

　　卫哲：

　　两件事，第一件是，围绕一个人全方位的做好服务满足他。第二个很关键的是阶段性的需求的取舍。

　　比如有些觉得不错，可以做。有些可能觉得太高端了，暂时不做，因为它的可复制性比较少。理想很丰满，现实要骨感，所以理想你可以做一个路径图，我们最终去到那。

　　阶段性的我们要分台阶走，最痛苦的是选择不做。我觉得你们做太多，然后又没有一条线索，串不起来，你围绕一个人或者两个人去走，就形成一个线索。不要去改变一个人的习惯，要尽可能去适应他的习惯。我经常说，最理想的健身，一定不是刮风下雨的都去，健身房不应该人人日活。

　　其实对于健身，可以是带一定充值门槛的，你一次性充1000元，而且是可退的。全心全意为健身者服务，就是应该把他的选择还给他。互联网就是把权利还给消费者，当一个企业全心全意为消费者考虑，你既要尊重他的选择，也可以做适当的引导。

　　B2B企业怎么玩？

　　团结中产阶级，斗地主

　　卫哲：

　　B2B，一定是团结一小部分人先富起来，去打击另外的人。最好的，不一定是我的合作对象。太差的，也一定不能做。因为他管理能力有问题，你给他再好的货，他也做不上去。它的核心叫：团结中产阶级，斗地主。在B2B分销领域，就这么玩。

　　B2B都很残酷。B2B不做增量，都是在存量里面切蛋糕。所以如果你把所有的人都搬上来，等于没搬。团结一小部分值得团结的人，让他先富起来，把剩下的人干掉。

　　授人以渔不能授人以鱼

　　乐来科技 伍吉：