继与嘉御基金合办过两期阿里创业校友酒会、阿里投资校友酒会之后，初橙举办了阿里校友梦享汇卫哲粉丝见面会，10多家A轮以上的阿里创业校友出席，共创一个相互交流，相互学习成长的平台。

　　盈利模式才是关键

　　比做大规模更重要的：精确到品类，做品类冠军

　　淘汽档口 范清林：

　　公司在做大规模和盈利之间怎么选择？

　　嘉御基金 卫哲：

　　每个行业都有规模和盈利的一个成功点，你这个点找到没有。

　　我经常说服装3、5个亿，不盈利的公司，以后也不可能盈利。他的规模再大，对于厂商来说，溢价空间已经不大。而对于汽配行业，关键看企业的规模和盈利点，甚至细分到品类，一个品类的临界点上溢价能力在什么水平。

　　毫无疑问，汽配市场的规模越来越大，但是要强调的是一个品类的量能不能做到省级一级代理商的量。如果做不到，便不能盈利，如果做到了，那么就开始走向盈利。

　　举个例子，雨刷器或者刹车片，你的全国两合在一起跟一个大省一级代理商相比，现在规模差多少？比如说，刹车片一个大省一级代理规模是1亿，那么你的这个品类能不能突破1亿，若能突破，理论上，你跟上游获得条件不会差于大省的一级代理商，毕竟还做一些小省，一串货，利润空间也就大。

　　当然，整体盈利是源自每个品类。不可能说，两个不盈利的厂商，合在一起就盈利，所以要精确到品类，成为品类冠军。

　　品类的做法：会员建模与会员体系

　　乐刻 张俊杰：

　　是不是行业不同，也会不一样，比如滴滴其实就是典型的蜡烛两头烧（烧钱补贴，买家卖家一起补）。

　　卫哲：

　　有一次，我跟滴滴程维吃饭聊到，我说你运气真好，一根蜡烛两头烧还能活下来。关于这个，跟行业有关系，但是更重要的是你要理解规模跟效益的关系。这两者有关系，但不一定是规模越大效益越好。

　　比如健身行业，是怎样的规模效益？是3平方公里还是同城或全国？我想健身肯定不是全国规模效应，我一张健身卡在杭州，我跑北京去干吗？全国连锁，对我这个消费者意义都不大。

　　所以千万不要告诉我，全国连锁是目标。如果单店不盈利，那么全国在一起，也不可能盈利。或者说，每个城市是亏的，全国城市加在一起就是盈利的。

　　而对汽配市场而言，是每个品类都要盈利，不能说每个品类是亏的，加在一起就盈利。不能光看一个整体的汽配市场，而是看汽配中细分的品类，把品类的规模做大。但是有些品类是做不到的，所以柿子要挑软的捏。这就要分引流款和非引流款。

　　你要清楚，如果一直不盈利，那么引流款能不能保证。别人永远在你这买引流的，你的赚钱款他不买。那么这里面，会员建模和会员体系建设就很重要。

　　比如有个人一年问你买800个轮胎，照理说，他应该买400个刹车片，但是他就是不买刹车片。因为他可能觉得刹车片价格不好，或者种种其他原因。这个时候，你就要说说对不起，买多少个轮胎，刹车片就必须在我这买。

　　量之外的一个核心维度：渗透率

　　卫哲：

　　阿里很多同学，都知道覆盖率、转换率、复购率和渗透率。

　　对于一个店，你告诉我规模是多少亿，我没感觉，我不知道好不好。或者对一个万亿级的市场，别告诉我17亿，即便是170亿也不是什么多大的量。关键是有没有形成上下游的渗透。

　　上游渗透什么意思呢？之前为什么说要做到省级一级代理的规模。因为能不做到就意味着我大约是上游厂商大约5~10%的量，价格就不错，如果对上游能够渗透到20%、30%，那价格就更没问题了，完全打透上游了。

　　反过来对下游，他只在你这买轮胎，别的东西不在这买，是没有粘性的，所以下游渗透率不高。B2B最难的是四个率中的最后一个率——渗透率。

　　B2B的核心是上下游，我都能占你的比例很高。

　　关于规模和效益，首先要去理解量和盈利模式之间什么关系。如果你能说清楚，而且我们也和核对准确了，那就干吧，我也并不怕烧钱。

　　比如清晰地告诉我，你有十个品类，品类毛利已经到这个程度。你把每个品类讲清楚，比你现在短期内盈利要好，这叫盈利模式。有盈利模式，不盈利我们不怕，怕的是有盈利，没有盈利模式。

　　互联网健身，路在何方？

　　乐刻 张俊杰：

　　实际上，去年一年我们整体是盈利的，包括2月、3月，盈利数据也一直往上走。