3.分配养分的能力，是指组织的价值观是唯一的铁律，但具备的业务能力要多元要升级。那么就要面对，如何对待具备组织需要的独到能力和经验，而态度意愿却不MATCH亦不愿改变的员工。在组织的眼里，这样的人其实就是阶段性工具的角色。对于这样的人，组织选择各取所需，在一个阶段中付出足够酬劳，把对方的能力和经验这些营养成分，吸取入系统分配给骨干，而之后就不再需要这些系统的肥料了。

　　梁宁给我分享的这一套组织行为学，我听了实在感同深受。我的过往经历告诉我：企业作为一个组织，可以请外面的和尚进来念经，然后选择性听取，但前提是有自己的主见和底气。最害怕的是：组织并没有自己的主见和底气，把企业的命运完全交到外来和尚的手里的。而更可怕的是，组织不光没有主见和底气，还请了一堆外来和尚进来同时念不同的经。

　　而且我深知，带着之前路径依赖进来又不愿自碎的人，j2直播，对组织的伤害有多大。在我之前任职的创业公司，就曾发生过引入毫不顾及企业现状和差异，近乎偏执的带着原公司路径依赖的O级高管，自说自话而无法真正融入组织，最后浪费了企业的宝贵时间和资源，给企业造成了事实损失弄的结果很不愉快的事情。

　　最后从员工的角度来讲，前一阵有些离职员工吐槽华为的事件，其实我是不太认可的。首先如梁宁所说，没有五年时间，谁也没资格说自己理解组织；其次就算加入时间超过五年，也未必能理解组织行为学。任何行为的背后都是动机和目的，哪怕行为看似光怪陆离。

　　很多时候为组织好不等于为个人好，确实存在对个体不利的情况。那在这种时候你作为利益受损者，就事论事去讲私人恩怨倒没啥大问题，但说的好像把你优化了组织就有灭顶之灾似的，那就太搞笑了，尤其是在组织还在代表大部分人利益的情况下。

　　关于价值感

　　在昨天下午的畅谈中，梁宁提到一个词：价值感。这个词她一说出来，我就拍案叫绝。我们都知道讲价值观，但价值观的源头是什么？绝大部分人其实是没有思考的。我曾经思考了一半，所以在《科学的管理》系列中提出了价值观是服务业务发展维护价值用的，引申出了有前后排序的四点价值观：尊重市场，尊重事实，惩恶扬善和知行合一。要惩恶扬善和知行合一，前提是尊重市场和尊重事实，而尊重市场和尊重事实，前提是要先明确价值标准。

　　而梁宁讲的这个“价值感”，就是价值标准。她拿她任职过的腾讯给我举了个例子：马化腾的价值感就是用户体验，而创始人的这个价值感清晰且不摇摆的传递到整个组织，就形成了上下无争议的企业价值观。所以在判断一件事情（比如微信是否应该大规模商业化）的时候，团队是不会争执分裂的。

　　她举的这个例子让我自然而然的想到JD，我进JD的时候，外面所有人还在把电商当作模式讨论，而刘强东亲自给我上的第一堂课就是：电商=成本效率。成本效率就是老刘的价值感，就是JD生存发展的价值观，我们做的所有事情都是围绕于成本效率的不断优化，今天老刘提出的技术的JD，仍然是在以技术的手段来继续优化成本效率。

　　而且这个价值感，是老刘和JD一直坚守的，哪怕在较长的一段时间没有盈利，哪怕长期面对友商泼的脏水，媒体和自媒体的起哄甚至一二级市场的疑虑，JD成本效率的价值感从没妥协过。这就是老刘的成功之处，JD的伟大之处。

　　而反面的例子也是有的，比如过山车的手机行业。像OV那样从一开始就走溢价路线的厂商其实是没问题的，有问题的反而是那些今天性价比明天要溢价的厂商，因为它们的价值感是摇摆的。戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明确做什么不做什么，再把做什么坚持到底，在坚持的过程中找到做的智慧，而中间摇摆的人是找不到智慧和出路的。

　　关于管理能力

　　在闲聊中，梁宁跟我说了让我如梦初醒的话：领导力不是管理能力。之前我在做COO的时候，非常在意且一直锻炼自己的其实是管理能力，满足于在整个大系统下，我的小系统执行效率是不是最高，结果是不是最好，员工离职率是不是最低。因为这些全是结果数字，是客观的不会骗人的，但是其实我没有想过一个问题：这些数字背后的方法，是否是可复用可适用不同环境的？