Q：阿里巴巴正在通过与百货、超市等业态的合作走向线下，具体的合作形式仍然在摸索之中。互联网公司与传统零售企业的合作需要克服哪些困难才能成为真正的新零售？

　　A：第一层挑战是线下零售并不是互联网公司的核心专长或者DNA所在，所以它们要学的还很多。第二层挑战是不少线下零售商在诸多方面效率低下，它们的实践方式和信息系统都过时了。很多实力强劲线下零售商，包括沃尔玛，在添加线上经营手段时都经历过困难。好消息是起家于线上的零售商扩展线下业务时，似乎要比传统线下零售商扩展电商容易。这也是阿里巴巴的好消息。

　　Q：中美两国在实践新零售上的差异会体现在电商和线下零售商谁是领军者上吗？

　　A：中国在电商、尤其在移动购物上先进得多，包括支付、信用体系等在内的交易相关基础设施都比美国更高效。阿里巴巴的平台概念也和亚马逊非常不一样。这里的生态环境对电商更有利。

　　中美两国的线下变革也会有很大的差异。在美国，现代零售业起源于小型的夫妻店，后来逐渐走向家得宝（Home Depot）、沃尔玛这样的大型连锁商超，而中国的零售业没有出现过这种从小零售商到线下巨头的演进过程，市场上的零售商碎片化程度更高，或者说成熟程度不及美国高，这也是中国电商发展迅速的原因之一。因此，中国的零售商要追赶的东西更多。

　　Q：VR等技术未来很大程度上可以弥补线上购物缺乏真实体验的不足，它们会不会使电商更强、线下更弱？

　　A：视情况而定。作为一家大型的跨国家具零售商，宜家在线下门店中引入VR上做得非常成功。试想一些，一些像家具一样的品类目前是很难进行线上销售的（而家具在美国是个800亿美元的巨大市场），消费者可能需要一些好品味的人来给他们建议，买什么好、放在哪里好看；要感知到一样家具买回来放在家里是否合适也很难。如果你去宜家购物，你可以带上VR眼镜，想象你的厨房设计出来应该是什么效果。如果线下零售商有能力创造非凡的体验，VR将成为一种能让他们获益的补充手段。

　　Q：这总让人感觉到新零售成本太高，最终会变成巨头们的游戏，小企业在其中有机会吗？

　　A：这就取决于提供基础设施的公司了。在美国，像谷歌、亚马逊等数据提供商能提供大量诸如网站运营、物流等方面的高效服务，即便是非常小的零售商也能享受到。确实，一个单打独斗的小零售商要想拥有其需要的所有软件、操作和管理系统会非常昂贵和低效，但是我认为会有一些第三方平台企业，为小企业提供与大企业一样高效的服务。未来还将有更多的中间服务商，服务成本也将持续降低。

　　Q：你在书中谈到，实体书店在畅销书上对电商形成了竞争，而在小众书上却没有竞争力。那么，其它品类的商品上是否也是类似的情况？如果是，那是否意味着电商除了在小众产品上具有绝对的优势外，其它领域都要面对来自线下的竞争，或者说更多地与线下合作？

　　A：研究表明同样的情形在食物、服装、家具、箱包和饰品等行业都存在。在流行的商品（或者说头部商品）上，线上和线下的竞争通常更激烈，在细分的小众商品上（尾部）则不那么激烈。这是因为让线下零售商出售小众商品效率太低了。所以，是的，电商的绝对优势是在小众商品上，但对于某些特定种类的消费者来说电商反而在卖爆款上有优势，假如我是一个生活在费城郊区、事务繁忙的妈妈，我在亚马逊或Diapers.com上买的帮宝适，可能比我在当地的超市买的更多。

　　Q：有人认为便利店可能是唯一一种不太受电商影响的线下零售形态，你同意吗？

　　A：便利店能在数字经济的领域做得很好。对于买东西图快、即时的消费者来说，便利店仍然是一种有效的形态。在这个问题上我想把星巴克包括进来，虽然星巴克更专注于咖啡。星巴克在融合线上手段上做得很成功。你可以提前在移动端下单一杯咖啡，等你走到星巴克店里的时候，咖啡已经在做好了。产品品类少、门店空间小、消费者进店频次高的商店其实非常适合做O+O。

　　Q：你强调很多商业决策都需要大数据的支持，但在中国，大数据是被不同的公司和行业所割裂的，而且部分数据的水分严重，卖家很难获得全面而真实的数据。那么，atv，他们应该从哪些渠道获得需要的数据？

　　A：数据是零售业变革的命脉，这也是中国零售商必须改善的地方。首先，零售商需要投资既有的系统，与新兴供应商合作以获得它们消费者基本的交易和跟踪数据。其次，他们需要对可能预测到消费者需求的外部数据保持敏感，这些外部数据可能来自移动设备的追踪、社交媒体等等。数字时代的消费者留下的行为轨迹和记录非常详实，零售商必须持续跟进并且抢先使用它。