后来，今天我再想起来，我真的特别特别感激我的这个老板。为什么？因为他其实花了跟我同样的时间，他从效率的角度来说，他帮我改一遍是最省时间的，但是他不改。他不改的目的什么？就是要帮助我成长。最后只有我成长完之后，我才能真正帮他去做在这方面的事，他才能成为一个管理者。我认为他是一个真正的管理者。很多的管理者一开始是没有办法走出员工不如我的这样的心态，没有办法把自己从一个真正的执行者拉到一个管理者的身份，一定要做一个这个基本的转变。

我再举个例子，人要利用人和团队这个杠杆来做事，获得真正的财富积累。今天很多的创业者从大公司出来之后都特别喜欢说一句话，说我如果一天离开大公司创业，我绝对不能像谷歌这么管公司，我绝对不能像微软那么管公司，我绝对不能像中央电视台这么管公司，我听过太多太多这样的说法。他们总觉得中央电视台、谷歌和微软那么大公司管的时候是有问题的，你看我今天创业公司多好啊，罗辑思维30人时候多好啊，今天180人了，就挺有挑战的。

但是总有一天你会做到180人，总有一天你会做到1800人的。因为当他做到1800人的时候就发现，1800人的管法跟30人真不同啊，这个时候你会明白一件事，所有你对30人那个状态的怀念只不过是对你童年的那种期许而已。所有人一旦成长完之后，比如说你到18岁，到20岁，到30岁的时候，你再想想看我10岁的时候多么童真啊，但是你知道你再也回不去了。所有对创业公司，那种小规模的那样的怀旧都是对童年的那样的不舍，但是你终究要走完。

走完之后你就必须要做一件事，这件事是所有管理者一定要做的事，就是要把战略流程化，流程工具化，最终一定要分部门，一定要有KPI，一定要有这个过程。为什么呢？因为他早期之所以不分的原因是什么？早期不分的原因是因为你不知道怎么分KPI，你不知道部门应该怎么划呀，你不知道怎么去考核他呀，因为我在创业，我还不清楚怎么成功。可是一旦走到成熟期的时候，到下个阶段，你就必须要经历这个过程，就一定要从考核结果变为考核过程。很多人痛恨考核过程，觉得要考核结果。考核结果是对的，但是考核结果会有个问题，结果一旦可以被考核的时候，它就已经发生了，业绩不好就已经不好了，这个做砸就已经做砸了，所以已经没法改变它了。你只有考核前面，它没有发生之前的那个过程，你才有机会影响那个还尚未发生的结果。就所有的公司必须在成熟期要经过这个阶段，我们称之为从经理到总监要有这个能力，你才可以成为真正的总监。

到第三阶段，你要再做管理，就是当你从总监到CEO的时候，你还要有一个能力。我今天就举一个例子，就是一定要明白这个世界上只有相对好的决定，只有当时平衡的决定，没有完美的决定。

我举个例子，平衡这个事情是管理到了CEO这个级别的时候他心里的一杆秤。我记得当时在微软管理我们的技术员工的时候，微软的技术支持员工有三个非常重要的指标，一个指标是考核你一天能解决几个技术问题，一天解决技术问题越多就代表你的工作量越大，对不对？这是要考核的第一点。第二点考核点，你解决每个技术问题到底花了多久时间。你花了三十分钟，很好，效率很高，十五分钟不得了，太优秀了，两个小时你效率太差了，所以一定要考核解决每个问题的平均时间。这代表什么？代表你的技术能力。第三个考核什么呢？你解决问题的单位时间乘上你的总的问题的数量，一乘在一起，是不是你一天的工作总时长啊，工作了三个小时，五个小时，八个小时。这三个指标是微软的平衡性考核指标。