陈黎明还亲自上阵主导了最重要的“与中国同创”项目，即把“认知商业”战略落地中国。为此，陈黎明挂帅主持IBM Watson在中国生态圈的组建，不余遗力地在各种场合普及认知计算与认知商业，包括在乌镇世界互联网大会期间对中国政府领导人和整个互联网与科技界高层的布道。在陈黎明的积极努力下，IBM与国内公司合作落地了Watson肿瘤解决方案。

　　在中国，一个全新的IBM正在浮现。芯片生态、数据库软件生态、认知商业生态、区块链生态、物联网生态等等，IBM正在基于云与认知计算拉起一个又一个的生态型泛企业泛行业组织。而因为中国在移动互联网和大数据方面的全球领先性，IBM有不少技术研发、生态型组织搭建、商业架构与文化的重新设计等都是在中国发起，再反向拓展到全球市场。

　　从微小处着手做调整

　　在重大转型中，方法论和系统性思维很重要，但具体落地和执行也同样不能忽视。 “很多事情看上去不起眼，但是对于IBM大中华区这支差不多3万人的团队来说，其影响就很大。所以不能够小看很多小事情所产生的影响，我们在过去一年当中很多的政策调整其实都是从微小处着手。”

　　在陈黎明到IBM上班第一天，为了准备工作就告诉秘书去领些塑料文件夹，结果秘书只领了5张塑料文件夹就回来了。陈黎明觉得很奇怪，为什么只有5张？秘书告诉他，按公司规定每次只能领5张塑料文件夹，就算是大中华区董事长也不能例外。这让陈黎明感到非常意外，他问秘书是否有一天领几次的限制，秘书说没有。于是陈黎明就让秘书多跑了几趟，直到领到了足够的塑料文件夹。

　　“流程到了教条主义就一定是有问题，为什么我们强调要简化流程呢，原因就在于此。”陈黎明回顾这个细节时如是说。

　　对于很多IBM的员工来说，j2直播，已经习惯了这些流于教条的流程，而陈黎明这个“外来者”就决定对繁冗的流程做斗争。陈黎明在IBM的头一个月与员工交流过程中，发现员工花了大量时间开会，有很多会都是从全球推行下来必须要开却不一定有效果或必要的内部会。于是在陈黎明来IBM的第二个月，就对繁多的内部会议开战。

　　“说起来容易，做起来难。很多内部会议都IBM全球要召开的，在这种情况下怎么推动减少内部会议的次数和时间呢？没有办法，我就到上升到了IBM全球的层面。我给IBM全球很多高管包括SVP高级副总裁等写过邮件，也专门找过IBM全球专门负责转型的SVP去谈，我说太多的会议影响到团队正常访问客户，这个是不健康的现象。”陈黎明回忆当时的情况。“我会用全新的眼光来看这样一家企业，而很多同事早就习以为常了。”

　　陈黎明强调，当带有全新视角来看问题时，经常会挑战现有系统，但挑战的目的不是为了挑战而挑战，而是希望这个系统能变得更好。后来，IBM全球就出台了一个规定，规定业务评审每周不能超过一次、每次不能超过1个小时。这样就释放了员工时间，可以有更多时间去拜访客户、去拿订单，甚至可以用于学习。

　　2016年6月，IBM大中华区还改变了着装要求。

　　过去的IBM员工是西装革履，这是IBM的一贯形象，也是符合当时的市场环境，体现出了IBM老一代员工对于客户的尊重。时代变迁，IBM的商业文化也在与时俱进，现在IBM大中华区的员工也可以穿商务休闲衣服，“如今IBM大中华区打领带的员工就很少，由此传递出一个信息，就是IBM要改变、能改变”。当时宣布这项新规定的公告里没有提及，IBM大中华区是IBM全球第一个改着装要求的国家市场，“这样的事情不需求向IBM全球请示，我们管理团队一开会就定下来，然后马上就干。”

　　为了持续简化流程，陈黎明提出建一个敏捷内部平台，员工有任何的想法都可以投递到这个平台，投递后将有5个高管收到相应的邮件，其中也包括陈黎明。员工有任何建议都能通过这个平台自动转到陈黎明处，陈黎明会亲自看这些建议，凡是合理的就会推动。现在，IBM大中华区的员工都已经习惯了这种提建议的方式，慢慢开始固化起来。