有了“3+3战略”之后，就要建立起一个强有力的执行团队。在2015年8月份，IBM大中华区建立起了新的管理团队，称为EMT（执行管理团队），现有13名成员。陈黎明就与这个团队充分交流，让这个团队能够认同“3+3战略”。当新的管理团队对“3+3战略”取得共识后，接下来就是广泛与员工交流，通过各种各样的手段包括公共媒体、内部博客和电子邮件等广泛宣传“3+3战略”，以取得广大内部员工的认同。

　　“如果一个好的战略只是我一个人认同，那是不可执行的，也是不可能成功的。”陈黎明对钛媒体强调。在取得大范围共识之后，也需要寻找一些“Early Wins”即早期的成功。“不能够老去感染员工，却没有任何实际成功的例子来奠定大家的信心，那也是非常难的。所以我们在2015年下半年到2016年间，不断推出新战略下的早期成功案例。”

　　他同时表示，在实施战略的同时，还要不停去反思战略本身，看看哪些地方需要去调整。大战略的大框架是对的、基本保持不变，而小的策略和项目需要做些调整，从而能够与时俱进。陈黎明说：

　　“所以转型就要有方法论：第一要有充分的思想准备，知道要打一场硬仗；第二要有一个远见; 第三要制定好自己的战略；第四要有一个强有力的团队；第五就是要做好沟通，大家能够心往一处想、劲往一处使；第六要有早期成功案例；第七要重新回顾战略进行适当调整；最后就是坚定不移的执行战略。这就是我的转型方法论。”

　　重新设计IBM

　　过去IBM是一家软件、硬件与咨询服务的公司，如今IBM正转向认知解决方案与云平台公司。因此，对于IBM的这一次转型来说，不再是一家公司的业务转型，而是涉及到整个IBM相关生态的转型，需要系统化考虑全局。

　　作为一家行业性平台公司，商业模式、组织架构、文化与人才等都需要随着转型。“简单的讲，就是我们的架构要随着新业务的态势重新组织、商业系统要重新设计、文化与人才要重新打造，比如说IBM这两年提倡了包括敏捷文化在内的新企业文化，实际上都与转型直接相关。”陈黎明强调。

　　IBM在组织架构上的最新进展，就是由IBM全球负责产品线的开发，而各国家市场公司负责具体在当地的销售工作，这实际上就是对各地公司给予了更大的授权，而这在以前都是无法想像的事情。“正是因为有了像IBM大中华区这样不断推动公司变革，才使得这些在IBM过去无法想象的事情成为现实，这样我们就可以变的更加敏捷，而如果你不去推动就永远也改变不了现实。”

　　IBM大中华区一方面跟随着IBM全球的转型，另一方面也在求同存异、寻找着有中国特色的IBM之道。在大方向上，IBM大中华区跟随IBM全球的战略向云计算、大数据、移动、社交、安全以及认知计算方向转型，希望在中国市场塑造一个以云计算为平台、以认知计算为解决方案的公司形象。“但是中国毕竟有中国的特色、有中国的国情，包括中国自己的政策环境、市场环境等。因我们在中国市场，除了随着总公司转型外，还有自己的战略，这就是‘3+3战略’。”

　　在“3+3战略”之外，IBM大中华区还推出了一个重要的适应本地生态环境的转型策略，就是“中国同创”。2002年以后，IBM在中国市场进入“中国制造（Made for China）”阶段，但陈黎明认为中国自主创新的意愿与能力越来越强烈，因此“与中国同创（Made with China）”就越来越重要。

　　“与中国同创”其实就是技术合作伙伴项目，主要是与中国共享IBM的技术、研发与内部生态，从而与中国政府、合作伙伴一起创造新应用。早在2014年10月，IBM就把Informix数据库源代码授权给了南大通用，联合研发中国自主创新的数据库。2017年2月24日中国软件公司元年科技宣布与IBM中国签署软件授权许可协议，获得IBM商业智能软件Cognos在中国区的源代码使用权。

　　“与中国同创”的另一个重要举措是通过OpenPOWER基金会向中国开放最先进的芯片技术，IBM开放了核心的POWER8芯片基础架构、设计工具、指令集和源代码等，中国企业能够在IBM芯片架构上重新设计、生产出安全可控的产品。这种彻底开放和联合研发方式是前所未有的，陈黎明认为“这对于中国芯片设计来说是弯道超车、跳跃式发展的机会”。

　　“与中国同创”的另一个代表就是“绿色地平线计划”。IBM中国研究院为了帮助应对中国可持续增长的挑战，发起了“绿色地平线”计划，集合了IBM全球12家研究院的技术资源，与中国的合作伙伴共建创新生态系统，该项目包括了大气污染及管控决策支持系统、化石能源高效利用系统以及可再生能源高效生产及并网支持系统等三个模块，未来还希望在水污染、土壤污染、土地荒漠化等领域有所建树。2016年10月，IBM、沃尔玛和清华大学电子商务交易技术国家工程实验室宣布合作，将基于IBM区块链技术改善食品供应链的可追溯性和可信性，从而在改进食品安全方面做出尝试。