中国市场看五年的话，我认为整个市场年度的销量增长并不明显。在这种市场增长不超过两位数的环境下，又来了这么多新的品牌，就意味着原来在这个市场里头的这些人就不得不面临更大的压力，因为商业模式就是交易型的模式，没有办法去大规模获取已经卖出去的这波电视机依然能够源源不断的获得收益，卖出去的电视更多是要把这三年的维修的配件留下来，多一个用户来找你意味着多一个服务的费用。我们所看到的这种模式，如果是这样的话乐视完全没有必要做，我们做的是互联网业务。而互联网业务做的是累计客户数，所以我们看中国市场，看的是6亿—7亿的保有量，现在智能电视的市场占有率还不到30%，未来十年都是用智能电视替代传统电视的时期，乐视不在乎每年是4000万还是5000万的销售规模，重要的是每年拿下这100万，就是我未来五年的客户。

　　说互联网大家谈百度，从来没有谈百度2017年打算获取多少客户，而是谈百度现在拥有多少客户，腾讯微信此时此刻拥有多少客户，而这些用户恰恰是他过去五年所积累下来的，所以这就是视角不一样。

　　当一个消费者成为乐视用户以后，实际上我们跟消费者的沟通和经营才刚刚开始。当我们有能力从现在已经积累的这1000万的用户里获得足够收益的时候为什么要用硬件挣消费者的钱呢？大家经常抨击乐视亏损，你们负利定价，比硬件成本还低的定价，不按规矩出牌，实际上大家从来不去骂中国移动、中国联通和中国电信，你们应该比乐视以十倍的唾沫来喷他们，因为他们全是送手机，我们还没有到“送”的时候，可是这三家运营商在送手机，大家从来不骂他们，为什么呢？是因为他们有足够强的服务，大家要打电话，需要他们的服务。对于乐视来讲我们需要走到那一步，大家除了需要技术的互联网技术以外，还需要其他的服务，而这种服务变得不可或缺的时候，乐视有一天会走到“送电视”的程度，因为这是一个标准的商业模式，这是全世界通行的，并不是乐视独创的，只不过对于电视行业大家可能不太适应而已。

　　虽然我们今年也跟内部讲，也跟投资人、跟市场讲，今年不再那么大幅度亏损我们要盈利，但是坦率来讲我们依然不在硬件上挣钱，我们非常有自信我们能够在硬件以外的用户运营方面能够获取大量的收益，而且毛利率都是30%—50%，远远好于在硬件上非常吃力的做，我相信硬件能够做到盈利10%的企业非常少，像苹果这样的企业属于凤毛麟角。

　　一个企业的管理者必须认识到，当大家每一年还是针对用户、市场、销量来拼你死我活的时候，实际上这个市场在另外一方面已经发生了不可逆转的变化，如果我们还没有意识到，那这个企业就会出现危机，这就是温水煮青蛙，因为这个水温从20度变成50度可能有十年，你觉得还很自在，但是一旦变成60度，这个行业已经不可逆转，已经来不及了。

希望未来年轻人能更多加入互联网电视企业

　　所以乐视说颠覆，说独一无二，说大家听起来比较刺激的名字，就是告诉大家，我们就是跟别人的思路和想法不一样，我们的做法就是刚刚说的这些。

　　我之前大学毕业进入IT产业，也做过手机，我从来没有想过进电视行业，因为我觉得电视行业连IT都算不上，完全是传统的家电行业。但是当我进入这个行业才发现彩电行业是丰富多彩的，是非常好的。而且我现在非常高兴愿意让这个行业能够推动它往更好的方式、更活跃的方式发展。大学毕业生如果有朝一日，能够像加入华为一样非常高兴的加入电视行业来做互联网电视，我认为这是乐视对于这个电视行业整个的贡献，而且我认为这才是这个行业焕发青春的活力。

　　在2017—2019年这三年我们要正式的来运营产品，因为原来几百万的用户很难做大规模的运营，我们现在已经有了很强的运营团队，我们团队里头70%、80%来自手机行业，另外一大半来自互联网行业做运营的，所以大家的思维就是从一开始没有那种惯性思维，说我们电视过去20年是这么做的，而是上来就以我们是一个过去的电视的用户，我们有什么不满意我们来改变这个电视，所以这就是未来三年我们更多的是在积累用户的同时，来获取这个用户的商业价值。

　　持续获得高价值可运营的用户，这是我们未来三年坚持不懈的战略。另外就是商业化变现。