在纳德拉的带领下，一场犹如地震般的企业文化转型撼动了微软。企业文化转型只是微软全方位转型的一部分，这家公司正在从过去极度依赖、开始萎缩的软件授权业务，向繁荣发展、基于云计算的业务转型。

　　在这个过程中，纳德拉一直试图让投资人和员工对微软这个曾经辉煌、但已腐朽的品牌重新充满信心。作为这一战略的一部分，为追赶上最新的科技趋势，微软收购了一些公司，并为现有团队增加了新鲜血液。不过纳德拉最终还是认为，成功来自于重振微软内部的魔力。

　　“我比以往更清楚的意识到，我的工作是培育企业文化。如果不专注于培育出让员工尽心尽力的企业文化，那么只能是一事无成。”

　　创新是任何企业的生命线，对那些在变幻莫测的技术领域拼杀的企业尤为如此。无论是Facebook还是雅虎，墨守成规错失新趋势，只能会是昙花一现。

　　对于像微软这种巨无霸企业，通过企业文化变革培育创收构想，是该公司经久不衰的关键。“微软从云计算的一个方向获得了巨大的增长，”市场调研公司Jackdaw Research分析师简·道森（Jan Dawson）说。微软云业务当前的年化营收达到130亿美元，在市场中的排名仅次于亚马逊的AWS。

　　自纳德拉出任微软首席执行官以来，该公司股价突破了1999年创出的历史最高价，累计涨幅接近80%。不过在过去的一年中，纳德拉还没有带领微软让公司营收突破单位数百分比增幅的限制。

　　“微软有许多的传统业务，它们既是微软实力的象征，但也是革新路上的绊脚石。新业务的增长，似乎只是抵消了其它业务长期下滑带来的影响，”道森说。

　　在上任后给员工的第一份邮件里，纳德拉不忘给每个人敲响警钟。他谈到这个产业不尊重传统，只尊重创新。而他们的使命就是保证微软在这个“移动为王，云端至上”的新世界里繁荣生长。待在PC这个舒适区里是下下策，微软要做的是正面迎战苹果和亚马逊这些后起之秀，大胆在移动领域做出一番成绩。

　　复兴“永久使命”

　　几乎从1975年创办时开始，微软就借助着计算机浪潮的兴起获得了惊人的利润。因为几乎垄断着PC操作系统市场，让微软更多的是发号施令，而不是洗耳恭听。

　　但是进入新千年后，因为无力驾驭智能手机、社交网络等新趋势和产品的发展浪潮，微软显得有点狼狈不堪。

　　“当我1992年来到微软时，我们常常会谈论我们的使命是把PC带入每一个家庭。到了90年代末，至少就发达市场而言，我们已实现了这一目标，”纳德拉说，“我们混淆了永久使命与时间目标的概念，这常常困扰着我。

　　如今，无论是做出关于一款新产品还是新招募人才的决定，我一直考虑的是使命感和企业文化。”

　　纳德拉称，自己的工作态度得益于微软前高管、自己曾经的上司、现任北达科他州州长道格·柏格姆（Doug Burgum）的熏陶。“他说花在工作上的时间要多于花在孩子身上的时间，所以工作最好有更深的意义。这是我个人工作的转折点，”纳德拉说。

　　纳德拉的热情甚至延伸到偶尔给有前途的大学毕业生打电话。他们远没有被吓到，“因为无所畏惧，”纳德拉笑着说。

　　“他们会说，‘我手上有5份聘书，告诉我要加入微软的理由。’”

　　独特的领导风格

　　尽管在短短三年的任期里硕果累累，纳德拉却称自己只是在帮助微软“进化”，而不是像大家认为的那样给微软“革命”。谈起前任CEO，纳德拉除了感激就是敬佩，从来没有一句指责。

　　纳德拉说：“我的整个成年生活都是在微软度过的，这是我成长的地方。我本人就是鲍尔默和盖茨管理下的微软的产物，我为这一点感到自豪。尽管成为CEO后我做了一些创新，这并不是我故意要标新立异——我只是想按照自己的构想去领导微软。”

　　相比于前任鲍尔默的暴脾气，纳德拉的温润性格给下属留下了深刻的印象。刚卸任的微软澳大利亚地区主管皮普·马洛（Pip Marlow）曾经说过：“纳德拉是一位平易近人的CEO：每当我有什么问题要问纳德拉，他都乐意为我解答。他总是亲自回复我的信息，然后针对我的问题试着去做出改变。”

　　同样，纳德拉的谦逊品性员工也看在眼里。作为新CEO，纳德拉的首次亮相是在推出Office for iPad的发布会上，这个里程碑事件象征着新微软的诞生：微软终于不再高傲，开始借助苹果平台发展自己的产品。