Everingham 说：“作为企业创始人，我不希望我们失败；作为一个人，我希望我的想法能得到认可；作为一个量子管理者，我不得不压制住说话的冲动。最终，我没有参与进头脑风暴中，因为我一旦抛出任何东西，团队必将被其局限。我只是告诉他们，尽管这看起来十分遥远，但我希望用户活跃度能提升 300% 。

　　几天后，我的团队提出了一个我意想不到的方案，效果惊艳。从工程师的角度看，他们的策略已可圈可点，作为管理者，我却觉得我的收获更大。我的 ‘缺席’ 让一个更好的想法得以诞生。我没有给出任何目标方案，而我们却实现了卓越的效果，超出了我的预料。”

　　“

　　做一个好的管理者不在于规避失败，而在于能长时间催生尽可能多的前进路径。

　　”

始终为高期待值用户开发产品

　　一个常见误区是，创业者们往往愿意不计代价争取客户。他们总是追逐着日活跃用户数、月活跃用户数以及留存率。

　　Julie Supan 曾为 Airbnb，Dropbox 和 Thumbtrack 提供品牌咨询。她警告说，“创业者总是为了以上目标争取每一个用户，然而这是错误的。相反，j2直播，创业者只应关注一部分用户：那就是高期待值用戶 （HXC, the high-expectation customer）。”

　　Supan 觉得这些用户是最理想的用户，因为 “他们是目标用户群中最挑剔的。他们能充分认可和享受你的产品或服务的最大效用。如果你的产品超过了他的期望值，那么其他人也会满意。”

　　Supan 通过这种方法帮助了 Airbnb ，其高期待值用户是想要像本地人一样生活的优秀世界公民。一旦确认了高期待值用户，管理者应确保整个公司都充分了解这些用户，用让他们舒服的方式与他们交互，持续了解他们，从而不断满足他们变化的需求。

　　高期待值用户是正确增长方向的试金石，能够验证行动计划是否有效。

　　“用户能理解你的产品，并且感到产品是为自己设计的。这种方法可以降低客户获取成本，提供清楚的发展路线图，同时凝聚共识，让你明白你的企业应该做什么，不应该做什么。”

组建产品团队看起来是建立功能，但最终要服务产出

　　Jonathan Golden 是 Airbnb 第一位产品经理，现在他担任 Airbnb 产品部总监。他知道灵活性对产品开发有极大益处。

　　当美国与古巴恢复外交关系的时候，Airbnb 急切地想进入古巴市场。在 Golden 的领导下，Airbnb 组建了跨职能团队，其中有产品经理、设计师、工程师和数据科学家，他们负责 Airbnb 向古巴的扩张。

　　两个月后，Airbnb 的基础设施建成并投入使用，团队也在同一时间就地解散，一如成立时那样迅速。这就是弹性的产品团队：它以模块化方式运行，由明确的企业目标而非功能驱动。

　　Golden 说：“很多人问我该如何够建产品团队，我总是告诉他们这一工作应该围绕产出（outcome）。如果你围绕功能（feature）组建产品团队，那么他们将不断维持各种功能，无论其是否有用。”（企业）应当靠弹性的模块化团队完成既定目标，召之即来，挥之即去。

用SPADE框架做艰难决定

　　Gokul Rajaram 在 Square 负责 Caviar 项目，与 Google CEO Eric Schmidt 的一次会面从根本上改变了他的决策方式。

　　他在 Google AdSense 负责产品管理时，一次会议中 Schmidt 询问谁应为一个有争议的结论负责，三个人举起了手。Schmidt 立刻叫停了会议，atv直播，让那三个人分清到底谁负责，然后继续会议。

　　Rajaram 于是开发出了一个明确责任人和进行困难决策的框架。当你感到需要作出艰难决定的时候，不妨参照下图：

　　这张图有助于理清决策的重要性和急迫性，然后可以借助 SPADE 框架来做决定：

　　首先，确定决策的对象、时间和原因（setting）；

　　然后，组建适当的团队（people）；

　　既而，列举其他解决方案（alternatives）；

　　最终，你需要做出决定并解释原因（decide and explain）。

　　Rajaram 说：“我坚信高质量的决策将从根本上改善我们的工作方式。”

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