毕竟，任何产品在 不同生命周期面对的主流用户群体颇有不同，通常随着产品的成熟，用户群体也 由核心用户向周边用户不断扩散，而涉及的业务范围也不断扩大。

　　如下图所示：

　　因此，当我们运营人从事全新行业的产品的运营工作时，可以依据当下产品生命阶段所面向的主流用户群体来确定业务边界，而 没必要“一步到位”花大量时间将 未来潜在的业务领域研究透彻。

　　这不仅工作量极大，而且不科学。

　　比如2B移动办公产品，如果起初的主流用户是小微企业，那么一开始就没必要研究500强企业的管理运作模式、信息化建设情况等。

　　业务边界是识别下述业务内容（识别参与者、关键要素价值等）的基础，因此，第一步我们就需要多加留意，确保业务边界尽量完整。

　　步骤二：识别核心用户、所有参与者及其关系

　　承接上文，当我们明确了运营当下的业务边界后，就不难识别出在业务范围内的“参与者”（包括企业内部参与者，比如产品人、运营人等）。

　　通常，李少加建议我们可以 从核心用户出发，逐步遍历与核心用户发生关联的其他参与者，直到无法继续遍历为止。

　　举个例子，我们可以即持续询问下述问题：

　　核心用户A是谁？

　　为该用户提供核心价值的参与者有哪些？

　　是否还有更外围参与者在影响着这批核心参与者？如果有，一并列出

　　……

　　主要用户B是谁？

　　……

　　以此类推

　　我们以泛知识类产品（比如，人人都是产品经理社区）为例，简单说明下：

　　核心用户A：产品经理初中级从业者及准产品经理

　　为A提供核心价值的参与者有：

　　一、二线互联网公司资深产品经理

　　社区内编辑

　　互联网商业研究者（比如李少加这类人群）

　　广大创业者

　　知识类媒体从业者

　　……等等。

　　核心用户B：运营从业者

　　为B提供核心价值的参与者有：

　　……

　　以此类推，不复赘述。

　　当我们将所有的参与角色遍历出来后，为方便记忆亦可以画一张图，如下所示是一张直播类产品的用户及参与者示例图：