每当星巴克进入一个新的市场，一般在开业前数月，就会在当地进行招聘并开始组织培训，以确保其能够在新的城市里站稳脚跟，塑造企业的影响力。

　　星巴克有一套独特的垂直化职业发展路径，门店店长与管理层往往是星巴克的门店员工与咖啡师，或者是从应届生中招收的管培生，毕竟自家人知根知底。

▲ 星巴克品牌的一大用处是为工作人员带来强烈的被尊重感。“我在星巴克工作，我是咖啡师” 这两句话足矣

　　在星巴克的培训体系中，管培生要接受 8-12 周的培训课程，除了要精通咖啡师所需的基本技能外，还要学习店面运营和人员管理的管理类课程。课程培训结束后，管培生还必须要完成一段时间的门店见习考核，大致在 9-15 个月内成长为门店副理，而带领他们的培训师都是星巴克里门店经验丰富的区域经理和店长们。

　　此外，星巴克不断从外界招揽零售业精英进入其高级管理层，如聘任在连锁店方面有丰富运营和推广经验的专业人士担任地区副总裁，来统筹地区发展、“移植” 企业文化。

　　星巴克以区域为管理单位，实行半独立的门店管理与扩张模式。星巴克会在每个目标地区设立一个中心店，并在此配置一个专业团队，用于支持该中心店以及该地区其余门店，用两年时间实现至少支持 20 个门店的目标。

　　除了店长和管理层之外，完善的基层员工培训体系也是星巴克的强项。而在培训中，星巴克最重要的目的在于让企业文化在新员工心底扎根，使员工充分掌握关于咖啡的知识、保持对星巴克的热爱。

　　据统计，1990 年代 80% 的星巴克员工为白人，85% 以上的员工高中毕业，平均年龄在 26 岁。一般在进入新市场前数周，星巴克就会在当地招募咖啡师，再派遣资深团队进行点对点的培训。

　　星巴克甚至在旧金山开设了专门的咖啡学校。普通的咖啡师需要接受课时总计 24 个小时的培训，包括咖啡的历史知识、顾客服务、冲泡咖啡、零售技能等。同时，他们需要谨记许多规则以确保产品遵循严格的标准。比如，如果冲泡的浓缩咖啡没有在 23 秒内取出就必须要丢弃作废；不能将咖啡放在容器中超过 20 分钟等11。

　　在团队建设之外，店面运营还需比拼设计能力。从 1991 年起，星巴克开始组建自己的建筑师和设计师队伍来确保企业的风格特色能够体现在每一个门店。

　　因为星巴克并不像麦当劳、沃尔玛那样拿下每家门店的地产所有权，而是租赁现有的商铺，这使得星巴克的每个门店在规模和形状上都有所差异，因此需要因地制宜设计店铺。

　　星巴克虽然把大多数门店的规模控制在 90-130 平方米，但它通常开在人流密集的十字路口，并配上巨大的落地窗，来往行人也能直接感受到店内的壁炉、皮椅、报纸和长沙发所营造的惬意场景。

▲ 全球最早的星巴克门店就采用了大大的橱窗设计

　　星巴克坚持一种理念，品牌是靠门店体验本身而不是广告营销来打造的。在 1990 年代，广告和营销预算仅占到星巴克每年销售收入的 1%，而在同时期，其他多数零售商的推广费用则高达每年销售收入 10% 12。可以说，星巴克成功地将每一家门店运营成为自己最好的 “广告牌”。

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成败关键：门店选址依靠专业团队和复杂的地理信息系统

　　一家门店在开业之后，运营能力是影响收入的关键因素。但开店之前，选址在很大程度上决定了这家门店的成败。星巴克进行门店选址时，主要依靠一个专业的选址团队和一套复杂的地理信息系统。

　　早在 20 世纪 80 年代末期，舒尔茨就在西雅图总部组建了地产团队，专门研究咖啡门店的选址。据统计，星巴克早期门店主要分布在办公大楼、城区或郊区的社区购物中心、机场、大学城等，其中办公大楼（商务区域）和社区中心（购物区域）占比最高。商务区门店主要开在办公楼底层，外带比例高，店面小。而购物区门店在进行选址和店面设计时需要考虑更多因素。