我们看了很多创投圈的佳话、传奇，这些故事不断升级，敲定一笔大额投资的时间从6分钟、5分钟、甚至缩到了两分钟，如同儿戏般，也误导着踏踏实实的创业者。对比看，李宏玮这位投资人所说的都是非常真实、平凡的、但也是本质的思考。希望读完这一篇，能回归初心，直面创投的本来面目。

　　题图：纪源资本（GGV）创始合伙人 李宏玮女士

　　1、创业的准备

　　对一个看上去还蛮成功的投资人来说，最困惑、最困难的时候，就是当你跟一个被投企业已有了很深的交流、与CEO也有着朋友感情时，决定不能再继续下去、应该退出的时候，或者企业还是要做下去但CEO一定要换。在风投行业里，做类似的决定是最难的。

　　所以在一开始投资的时候，我就会非常慎重。 对于创业者，我常常会问的一个问题是：你想要创建的公司DNA是什么？如果你认为公司的决定性因素是执行力的话，那么执行力将会成为你在打造商业模式，建立创业团队时候的关键DNA；如果你想要发明下一代智能机器人，那么科技DNA将对你的公司至关重要；如果你的产品需要全球化营销，需要专注品牌打造，你必须创建市场、品牌方向的DNA。

　　但即便方向明确，问题也总是会出现。不管是公司投资前，投资后一年，三年乃至公司上市， 我认为关键在于你要学会解决问题。在公司的不同阶段，问题也是不同的。

　　（1）早期发展时，你可能需要考虑如何发掘合适的人才加入团队之中，如何领导团队向着正确的方向发展。这包括一下几个方面，首先，能够把企业定位、发展方向及战略很清楚的传达给员工；其次，拥有很强的团队建设能力和号召力，能够留住不同的人才；再次，能够快速建立公司流程和制度；最后，在企业成长壮大过程中，能够听取外来意见。

　　其实，最后一点是投资与否的重要考量因素。 很多企业创立之初，创业者能够谦虚地听取建议，但当企业发展到一规模后，很容易变得狂妄自大，目中无人。即使微软、Google这类世界级企业也会存在一定的问题，仍然需要谦虚地听取外来意见，在投资人善意说服创业者的过程中，创业者能否听进去并及时自我反省很关健。

　　（2）随着公司成长，你需要关注市场战略，如何正确定位产品，如何找到市场，以及你的经济模式是否可行。

　　你要考虑今天这个市场是不是存在，是否足够大，能否承载新公司；判断时机与市场格局时，要想清楚什么时候能够进入，是否进入了很早期，是否进入了红海。

　　一些创业公司身处14，15年的热潮，在Uber, 滴滴的影响下，可能被误导，认为通过补贴的模式可以创造市场。我认为这种模式在某些领域也许是可行的，但无法适用于所有领域。

　　（3）你面向的用户到底是谁？你要理解用户最能够使用的商业模式。比如众筹平台是一种平台，可是它面向的用户现阶段更多是一类企业。

　　当然，最看好的一定是大众市场，而不是所谓的5%到10%的高大上，高大上是最不会花钱的。而且，大众市场，就是我们说的屌丝用户，其实不是细长尾的，而是胖长尾。

　　今天任何一家互联网、移动互联网公司，一种是抓住资产端，就可以跟任何有流量端的用户或者公司去合作，都可以货币化，或者完成这个流程。另外一种方式是抓住用户的C端，一旦信任建立，以后用户都愿意把需求放到你这边。

　　（4）最后，当公司成长到一定阶段，将面临的抉择是，在当下的科技世界里，如何面对行业巨头？ 你面临的并不是空白的市场，atv，你要思考何时与先行的行业领导者共存，这其中包括思索何时展开合作，何时拒绝合作，何时展开战略合并的会谈。这些都是在整个公司发展过程中常常出现的问题。如果你不是聚会中最光芒四射一鸣惊人的人，而你也无法开放地寻找战略合作者，你有可能会被市场甩开。

　　这些都是成为「赢者」的必经之路。如果你倾全力于一家公司，你希望你最终会是赢家，你就尽全力让自己成为行业领袖。如果你不光芒四射，那就让自己光芒四射。如果你不是第一名，那就找机会。无论是通过收购兼并还是战略合作，去成为第一。我想这是创业最重要的事情。

　　2、并购

　　创业者的行动要随着行业格局而变化。如果行业处在初期，也没有明显谁是第一的时候，那当然就要PK，跟打仗其实是一样的。但如果你看到这个战局已经差不多剩三家的时候，其实行业已经开始集中了， 我们就会告诉创业者不要做最后一家被整合的，一定要是第一家被整合的。