目前冲上去做STEM教育的这些人，现在有两类，一类就是觉得STEM本身特别好，但自己能力比较小，他有这个理念，我觉得这是正道。还有一类就是机构，就是卖政府采购产品的那一类的人。

　　公立校服务就像一个特别好吃的，特甜，不断的就大家往里冲，所以对我们来讲我们本质上来讲肯定是希望做家庭的。那如果有这样的机会，我只是把它当做一个桥梁，先2B再2C，当一个宣传阵地，所以不会在这一方面。但是有大部分企业是卡到这一部分绝对有利，所以全力在做这部分事情，这部分事情我觉得会有一些风险，但是它本身没错，大方向是对的，那你扛过就扛，扛不过在这个过程中就死掉了。

　　上市公司大力支持，加盟模式比较成功

　　我们的投资方里，ATA董事长马肖风算最早一个，后面是好未来，还有凯旋创投、立思辰投资的清科辰光，立思辰想把通过科学教育进入中小学的赛道，因为科学教育进中小学最容易。而好未来在这方面也不想落下，从奥数转到科学，未来它也要干STEM，这个就是科学、工程、技术、数学。它大部分课程来源一直来自于奥数，随着课程体系改革要而缩减，奥数这方面慢慢的肯定会转向STEM。马肖风通过智慧天下投资做学校政府采购，曾经一度不错，但最后亏了很多钱，后来我跟他说你还有这个情怀，就我们俩在做，接下来还会做公立校的仿造机器人、人文和艺术类。

　　我们现在做71个城市之后，现在的团队一个城市现在不是很大，可能有10到20个人，但是我们已经通过一年多，做了一定的普及，并且有师资储备，一个城市假如有三到五个老师的话。其实现在至少有几百位科学的储备老师，在这个时候2017年研究线上，我们要把这些老师作为种子选手导到线上来，然后给学生上课，产品我们因为开发已经成熟了。

　　平台这种素质类的教育课程，一定不是一对一，一定应该是一对多，但是一对太多也不行，应该适合于小组讨论课，六个人、八个人，或者现在开始的也就三四个人最好。你看VIPKID他们做的那么大，一对一，但是它转化成正盈利挺不容易的。其实要变成一对二、一对三，利润马上“嘣”就起来了。

　　在人员管理上，那些STEM教师是全职的，是全身心在做这个，但是资产方面不属于我们，老师聘用不归我们，这和以前跟我们环球雅思模式差不多。目前的运营管理上一部分借鉴了做环球雅思的经验，那个模式算是做的比较成功的。

　　包括全国那么多连锁的校长，和他们合作差不多十年了，他们自己也获得了收益跟企业也做了贡献，大家关系也很好，相互依赖性越来越强。现在把这种模式做了，但是在当时没有环球实现就是线上这块。就跟新东方老俞当初在线教育这块做不了一样，一个现象到了一定程度是左手和右手博弈一个状态，尤其右手又那么强，左手就做不了，因为这个涉及到极大利益的冲突。今天这种情况我就在探索一个新的方式，就是先把线下做了，但是发展时间并不长，这种情况下我要跟他们，一起把线上做了。

　　我们加盟的模式是有的。环球雅思其实就是这样的，环球最后上市的时候，我们有28个直营店，有120多个加盟。但是我们28个直营销有一半是后期回购的，这是一种比较稳健的做法，是通过一种螺线式上升，开始的时候在两到三年，在成长期的时候，这个人必须得给自己干，我没有能力管，这么短时间之内肯定训练不了鲨鱼公园70多个校长，他得跟自己干，三到五年之后我们俩一起合着干。

　　现在鲨鱼公园的加盟规则是，限制一个区域就一个分校，不管多大的城市，就跟好未来一样，你也可以理解为“饥饿营销”。我是先让他们管理，度过组建期和磨合期之后，他们管理很好的话，我下一步可能通过其他形式，比如：继续自营，或者把部分出售转为直营。虽然慢但这个我不怕，我分两个阶段，我这个阶段每个城市都一家，也有可能有的城市虽然不大但干的好，鼓励他开更多家，我愿意慢慢等待这个时候的到来。

　　（张永琪对于环球雅思美国上市、被培生集团并购并离开的心路历程，以及对教育企业上市与并购、创业与创新的看法，见蓝鲸教育的报道）