最后，把功能限制到非常狭窄的定义的功能范围，因为这样你才能把成本控制好。我们就留了几个功能：计步、计睡眠、算卡路里、叫醒你、自动解锁，其他的功能全干掉，因为任何一个产品80%的功能都是没用的，只有20%的功能承载了80%的需求。

　　其实仔细看下米家产品线中的产品就能发现，其实不少米家产品与小米手机所贯彻的高性价比走的高性价比路线几乎相同，用设计感统一的产品直接对标同类的旗舰产品，再给出一个更低的售价，借此来吸引消费者。除了产品的形态和功能，对于推出产品的节奏把控也同样重要。

　　毕竟要用低价高质来直接对标旗舰，那就要求自家对产品的供应链和生产有极高的把控，才能用较低的成本做出高质量的产品。刘德用小米移动电源例子解释了这一点：

　　移动电源的产业本质是个尾货生意。电芯厂给各个手机厂商提供电池，到了年底这个型号富余 20 万支，那个型号富余 30万只，它有库存，苹果也是有库存的。有了库存以后怎么办呢？做一个壳，把他扣上，起个名字，这就出现了移动电源这个生意，所以它本质上是尾货生意。

　　到了 2013 年 4 月份的时候，联想出了一条消息，说联想今天已经是全球最大的笔记本供应商了。商业是一个信号学的世界，就是信号很重要，因为 2013 年是笔记本受到 iPad 的冲击最严重的一年，所以笔记本在减产。当然今天又不是这个局面了，这个世界变化太快。从时间轴上， 2013 年上半年笔记本整个萎缩，它的 18650 电芯出现大量的尾货。

　　于是小米抓住了这个时机，在 2013 年找到了三星和 LG，用联想的价格拿到了电芯尾货，在 2013 年 12 月正式推出了小米电源。

　　当然，看似发展前景格外光明的米家品牌上，仍然悬着一把“达摩克利斯之剑” ，那就是单独产品出现问题后，给整个品牌带来的在消费者层面上口碑和信任度的负面影响。本质上，米家所做的百货商店是个口碑生意，小米手机极大的出货量给了小米生态链产品的机内曝光带来了极大的流量，用户可能觉得小米手机不错所以再买来小米生态链旗下其他产品买来用用，觉得生态链产品也不错再推荐给身边人购买。

　　所以如果一旦单一的产品出现严重的问题，在消费者舆论上，单一产品的问题，就会成为米家整个品牌甚至小米的负面。人们不会说某某产品不行，而是会直接说，米家这个牌子不行，小米不行。

　　另一方面，由于零售业的盈利本质上还是需要大量出货销售，所以只有小米将更多的小米之家在线下铺开，才能带来更多的零售销售量以实现盈利。目前开店的小米之家主要覆盖的是一二线城市中比较好的商圈地块，较大的店铺面积也能几乎展示全米家旗下的所有商品，但如果按照雷军的计划在几年内让小米之家开店数量达到 1000 家，如何布局三四线城市可能是需要重点考虑的一件事。

　　张博文 (zhangbowen)一个有完美主义强迫症的设备控 邮箱新浪微博

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