事后，杜刚、胡永宏联手，以三分之二的控股权将吴长江踢出公司，要求吴长江拿8000万走人；一周后，吴长江联合经销商们逆转战局——后者在生意和情感上高度认同吴，于是翻盘成功，杜、胡二人不得不各拿8000万退位。

　　第二次被驱逐:资本的文明，家庭管理的胜出

　　为向杜、胡二人各支付8000万的“分手费”，埋下了雷士照明第二次股权纠纷的定时炸弹。

　　为了按时支出这1.6亿，吴长江四处借钱。他求助过柳传志，借过高利贷，还被财务顾问骗过。阎焱这时候出现了。

　　彼时的毛区健丽女士，是双方关键的牵线人物，这位拥有华尔街背景的亚盛投资创始人兼总裁，是吴长江的财务顾问，先后两次牵线搭桥低价入股，最终引入了软银赛富的阎焱。2006年，软银赛富以2200万美元购买了雷士约55.5万股股票，占雷士股权比例的35.71%，吴长江的股份从100%稀释到了41.79%。

　　▲ 雷士股权结构变化（资料来源于网易财经）

　　之后，吴长江又从自己的持股中拨出5800万股，给予联想控股股东黄少康，因为后者曾在其危难之际借了200万美元与其应急。自此，吴长江的股份与阎焱差距更小。

　　但双方的“联姻”最终没有逃过7年之痒。

　　民营企业家出身的吴长江，海归背景的阎焱，在用人和经营理念上有巨大的矛盾。阎焱想把现代企业制度引进雷士，吴长江则习惯了独断专行，认为雷士需要按照中国当下的实际去做生意。

　　两人的冲突由此开始爆发。这里有一个例子，有一次，吴长江没有经过董事会同意就任命了一个副总裁，该副总裁在生活作风上颇让阎焱看不惯，但是吴长江不管，“只要有才，又忠诚，就重用。那些不好的方面我可以去限制他。兄弟之间讲的就是信用。”

　　吴长江的强制任命惹怒了阎焱，在一次董事会上，当着全体董事和副总裁的面，阎焱开始训斥吴长江，“不遵守契约规定”。吴长江暴跳起来，反指责阎。在吴长江看来，事情都可以在私下里谈，“但是他当着那么多兄弟的面指责我，不给我面子，我要是不怒，让我以后怎么在兄弟面前混？”

　　这就是吴长江的处事风格。家长式管理、做事草莽、讲义气，这些特质在其他一些人看来，是大气豁达、重感情的表现。譬如，吴随意给经销商授信额度，仅2011年就多达4亿。他还不顾董事会的反对，坚持对兄弟们的“承诺”，给奖金给股票，若董事会不同意，他便自掏腰包。

　　“人治”让吴长江赢得了雷士上下的人心，却与上市公司的规范化治理背道而驰，饱受资本方诟病。阎焱事后曾说，雷士风波不是投资人与创始人的“江湖恩怨”，也不是外资与民族品牌股权之争，本质上是现代公司制度与家族式管理方式的博弈。

　　第一次在董事会闹翻之后，双方的矛盾从此再也没有化解开。

　　2008年8月，为摊薄阎焱的股权，吴长江引入了高盛，后者以3655万美元的代价获得雷士照明9.39%的股份。但是吴长江没有料想到，不愿稀释股权的阎焱果断跟进1000万美元投资，软银赛富总持股比例达到30.73%。手中无粮的吴长江的股份遭到进一步稀释，降到29.33%。

　　2010年5月，雷士照明在港交所上市，最高时点市值达144.6亿元，但彼时双方的关系已降到冰点。

　　2011年，为了反制吴长江，在阎焱的牵线下，雷士引入法国施耐德电气作为雷士第三大股东。到了此时，面对财务投资人阎焱与产业投资型“大鳄”施耐德的联手，吴长江无论在股权上，抑或是董事会席位上，都已岌岌可危。

　　矛盾终于爆发了。2012年5月，因为涉嫌关联交易，吴长江被警察带走问话，阎焱做出决定，让吴长江请辞。阎焱认为整个投资过程让其失望，“投进去以后，才知道他（吴长江）拿公司的钱去赌。我知道以后特别震撼，找他谈话，希望他不要赌，底线是不能用公司的钱（去）赌”。不久后，吴长江向媒体哭诉，资本得寸进尺，驱逐创始人，外资和投资人联手，要占有民族品牌，阎焱是实业门口的野蛮人。

　　双方开始白刃相见。阎焱在董事会驱逐吴长江，吴长江则动员雷士照明员工开始声势浩大地罢工，供应商则威胁要求注册新品牌“另起炉灶”。在这关键时刻，一度作为“白武士”的王冬雷出现了，终结了吴长江和阎焱6年的“婚姻”。

　　第三次被驱逐：始于义气，败亡于赌博

　　2012年，吴长江和王冬雷还是生死兄弟，但这次双方的“蜜月期”更短，只有两年时间。