另外，从融资上讲，乐视之前主要进行的是债权的可转债的方式，这必然会迎来一个还债高峰期，从老贾的角度来看，如果稀释一部分股权，会失去一定的控制力，但是资金压力不大。所以，接下来，乐视需要在股权融资与债权融资上有一个度的把握，在物理的扩张广度扩张和深度扩张上有一个度的把握，在市场占有率和盈利/利润率之间也应该有一个度的把握。

　　在我看来，乐视在战略上的所有的东西都是对的，但是对度的把握是有问题的。

　　《等深线》：通常来说，对上述三个问题在度上进行把握，某种意义上是否需要非常强的对行业的综合研判和管理的能力？

　　曾强：是的，除了行业的综合研判和管理能力之外，还包括组织能力，以考核为例，不是是简单的单一目标，不同成熟度的板块，考核指标是不一样的。乐视电视已经有收入了，考核指标应该是利润、是盈利能力了；乐视云有了很大规模，考核指标也应该转向盈利，易到原来做的是用户群，现在考核指标应该是收入和盈利的目标，乐视手机原来是从零做到千万级，前一段时间考核的是是用户数目，下一阶段就应该是盈利。

　　所以，在不同阶段，不同板块，考核的指标应该是有所不同的，包括收入利润、收入、用户群、竞争门槛，还有一种纯粹的中间状态等，要区分这五种不同的类型。

　　《等深线》：要知道企业不是在真空中，还有一个竞争环境的问题，如果乐视向内部求索的时候，是否还会导致外部竞争环境处于不利的地位？比如别的企业会有一个好的时机以低价去抢占市场份额？

　　曾强：这就好比你前面有一座金山，有一个伟大的梦想，但你要知道走到金山有三个风险，第一是寒冬的风险，第二是弹药的风险，第三是出现冷枪的风险，对乐视来说，现在三个风险同时爆发了，这时候就要考虑棉衣是否足够，粮草是否足够，是否有冷枪防范的能力，这种案例在历史上有很多，当年拿破仑死在斯大林格勒的寒冬里，包括当年成吉思汗攻打欧洲时正是严冬，欧洲的国家把成吉思汗的信使割裂四肢目的就是激将，激他在寒冬出兵，好在他的红颜知己忽兰制止了他的冲动，忍了半年之后成吉思汗最终踏平了欧洲。

　　所以要息怒，要非常冷静地，能不能制止内心的野心，能不能控制自己，往往决定着最终的胜负。对于贾跃亭贾总（原话，记者注）来说，在伟大与韬光养晦之间一定要把握一个度，战略的方向是对的，在今天一步一步走的过程中还必须要有一个度的把握。

　　需要更深刻的改造

　　《等深线》：您的建议提出来后，贾总是否接受了呢？目前乐视在内部组织上也在进行变革，您觉得他们目前走的路是否走对了呢？

　　曾强：其实我们现在是倒逼他进行管理，我认为已经是相当快的了，方法对了，但我觉得乐视还需要更深刻的改造，比如董事会的改造，目前几大板块核心人员是否有更大的话语权，是否可以分享和互动贾总的精神，是否可以建立更高层次的领导机制，从个人的垄断到与集体的共同决策式的分享式的垄断等等，就是说在决策上应该有一个平衡和分享的机制，目前乐视内部缺少这种机制。

　　《等深线》：您认为这种机制在乐视目前的土壤中容易建立起来吗？

　　曾强：如果老贾能够研究谷歌发展史，研究FACEBOOK的发展史，就会发现创业者会花一些股权或工资请很牛的人来管理，这就是“职业创业者”。他一方面是创业者，另一方面他会把管理团队放给职业经理人来做，投资人也认为非常正常，这在硅谷已经是非常成功的模式，中国也一样，华为、海尔背后都有一个非常强大的管理团队，尽管在中国东方更倾向是一个集权的统治者，但在内部通常有一个执行力非常强的人士来进行内部担纲。

　　在国外，投资人，职业创业者和职业经理人已经形成了非常成功的生态系统，今后我们也会把这样一个系统作为下一步投资的条件，这是一个非常成功的系统，未来希望通过你们的案例让更多的投资人和创业者增加了解。

　　《等深线》：您作为投资人公开站出来给创业者一个建议，这在国内以前很少见，同时我们也看了大量的资料，注意到您当初投乐视时，乐视汽车、易到、乐视体育三个项目您认为太疯狂而没有投，目前的情况也验证了您当初的判断，所以，我们想知道，对于投资人的建议，在乐视现有的沟通机制下，无论是内部沟通，还是外部的信息反馈到贾总，他是一个什么样的态度？他会是一个按照国外的机制去慢慢转向的一个人吗？