多数家族企业创始人在接班方面都筹谋多年。但是，到底在怎样的时间节点把指挥棒交给年轻人，仍然是一个十分需要斟酌的问题。

　　以这次美邦的权力交接为例，是公司危机愈演愈烈，骨干纷纷出走之际的决策。过程比较仓促，且明显是缓解危机的安排。

　　虽然胡佳佳在美邦历练超过5年，先后任职于总裁办、品牌部和战略发展部，但工作多集中于基层和中层，尚未参与到美邦的全局中来，对企业的掌控力十分有限。

　　这个时候将新的“领导集体”推出来，周成建或许是希望用新人来解决旧问题，推动转型。碍于交情和感情，许多难以由周成建出面下的“狠手”，可以由年轻人代行。

　　低潮期、危机时刻接班风险比较大。这是因为，此时企业的衰败很可能已经深入骨髓，内部外部的各种矛盾、困难相交织，需要的是一位能够力挽狂澜、能够充分集权的狠角色，而不是年轻稚嫩、没有话语权的管理者。

　　最极端的一个例子是，当年山西海鑫钢铁创始人李海仓被刺后，其子李兆会仓促接班。在家族复杂的权力斗争中，李兆会由于缺乏实力与经验，再加上他对钢铁产业不抱有信心，进而转战北京做投资。结果十年后，海鑫钢铁走上了破产道路，最终没有能保住这份产业。

　　失败的接班，很容易将责任归咎为接班人的能力。但这与一代创始人的接班安排、节奏都密切相关。接班人计划是一项长期安排，水到渠成是最好的结局。赋权的时刻，最好选择企业的发展瓶颈已经暴露，但尚未演变成危机时。

　　同样是2013年，新希望刘永好和美邦周成建都已经看到互联网的巨大破坏力，体会到业绩下滑的危险。一个顺势传位，另一个却又以自己的思路改革和苦撑了三年。

　　新希望刘畅

　　2012年，美的集团创始人何享健不再担任集团董事长，而是传位于职业经理人方洪波。

　　选择这个时刻交接权力，原因之一是美的进入转型时刻，需要一位内外部充分认可的领导人在危机大爆发前，完成企业的转型。

　　2011-2012年是移动互联网新一波商业模式的起步期，后来的三四年移动互联网加速改造传统企业与行业，在经济下行的配合下，冲击力摧枯拉朽。

　　也许，对很多传统企业来说，接班与转移管理权的最好时刻正是2012年左右，新的领导人能够抓住十年一遇的红利期，顺利将企业带入新时代。

　　不要迷信职业经理人

　　对绝大多数一代企业家来说，最愿意看到的一定是将企业交接到子女手中，当子女不愿意接手时再考虑寻找职业经理人。

　　传位子女方面，虽然许多创二代表面接班，但仍未获得企业的控股权，这方面创始人一般非常谨慎，分阶段交权。假如子女众多，情况就更加复杂。

　　在将企业交给职业经理人方面，美的集团是一个正面例子。当然，这是建立在对方洪波多年形成的信任基础上，且在集团股权安排上依然是家族控制。

　　当下，很多中国企业领导人面临的问题正是，子女在能力上和意愿上都拒绝接班。

　　汇源实际控制人朱新礼在选择接班人方面就比较曲折，由于儿子朱胜华对家族企业并无兴趣，仅仅上班一年就改去打高尔夫，后来朱新礼意欲把企业交给女婿高勇，后来高勇淡出汇源，朱新礼才决定启用女儿朱圣琴。

　　汇源集团朱圣琴

　　2013年，朱新礼还曾短暂将汇源交到职业经理人手中，由于不如人意，一年后迅速回归家族管理，权力再向朱圣琴集中。

　　在家族企业传承方面，启用职业经理人的风险总体较高，尤其是空降兵。说到底，职业经理人的思维方式仍然不是创始人思维。

　　在向职业经理人授权方面，联想柳传志就曾吃过大亏。联想收购IBMPC业务后，由于联想高管缺乏全球视野，并没有做好管理一个全球公司的准备。