3、有互动的“玩家”，消费者体验才有落脚路径。引进来、介绍产品、促进成交，是传统零售导购的基本工作。作为消费者最直接的接触者，新零售转型必须对传统导购进行角色转变：基于“融合”，深入了解本零售企业消费者群体独特需求和偏好，包括个人和社交层面；融入“体验”之中，陪同消费者做体验的“玩家”，而不是对立的买卖双方。除了工作服，一线员工应当有身份的转换。

　　新零售的“体验”，是消费信息收集、深度分析、技术处理与融合输出的综合成果，也是理念、机制、人员配合的系统工程。在零售业内，把门店“体验”做到极致的，万达、苏宁、Funtalk乐语都是典型代表。其中，Funtalk乐语由手机卖场转向体验型消费门店的过程可以说是新零售“体验”的典范。通过为消费者创造“场景化、游乐化、线上线下一体”的游乐体验，在门店内设置玩伴式店员引导、场景式产品展示，把销售行为变成了互动体验的平台，直播，极大提升了下单率和用户黏性。或许，在新零售“体验”方面，传统卖场都可以从Funtalk乐语的转型上找寻值得学习之处。

　　四、新零售需要“肌肉”：只有综合运营能力匹配，新零售转型才能真正成功。

　　在激烈竞争的零售行业，有宏伟的蓝图、完善的部署不一定能成功转型。零售企业必须增强与新零售相关的企业运营能力，才能为转型保驾护航。

　　1、传统零售整套业务流程难以适应新零售转型，需要完整的更迭。传统零售业门店式的作业流程并不适合新零售需求，特别是线上线下双线运作的，尽管在系统或某些节点上打通，但还是存在各自为政的情况。最快捷、供应链最短、成本最优、最好满足客户需求的线下门店送货方式在实践中面临职责的确认、绩效考核、库存管理及补货、财务核算及结算等问题。传统零售企业需要外科手术式的流程重组才能实现真正的新零售转型。从现实来看，不论是万达、苏宁、国美，还是Funtalk乐语，在门店业务流程再造上都不遗余力，这样确保了他们的转型强而有力，井然有序。

　　2、供应链建设是新零售的生死任务，供应链环境必须要有质的飞跃。新零售时代，更透明的价格、更个性化的产品需求、更挑剔的购物体验，都需要强大的供应链能力来保证。缺乏供应链能力，则无法获得同品质下更合适的价格、无法引入更丰富的产品品类、无法给消费者提供更快速准确的产品库存及物流信息，消极影响还会被成倍放大。供应链还面临新的课题：消费者需求的提前洞察及消费者行为的预判。从源头的生产到终端的消费，都需要基于消费者需求分析的准确供货量。业内在精准化供应链上做得最好的案例之一当属京东与美的的深度电子数据交换协议，通过精准的客户购买分析预估购买量，实时传送生产端口，在品类上做到了近乎零库存。

　　3、逆物流挑战企业运营综合能力，是一场必须及格的考试。个性化的消费者需求和高品质的服务必然要允许更大量的退换货产生。时间、地点、质量和数量的不确定性、处理方式的复杂性、高昂的成本、财务结算的压力都给逆物流的处理造成压力。行百里者半九十，新零售必须在售后这个最后环节把“体验”做到底，atv，给消费者以完整、完美的购物历程。

　　总而言之，要新出未来，传统零售企业必须对“新零售”准确认识、有效行动，同时也可从获CCFA最高奖项的Funtalk乐语身上学习优秀经验，做到有名更要有实，这样才能在零售业转型的大潮中生存下来并获得长足发展。