有一部分人能力出众，在大公司也做到了很高的位置，但过度敏感。比如，非常的自我，经常在乎一些别人看来无所谓的礼节逻辑，对于简单的事情，也受不了任何一点变动，经常说，背景邮件都没有抄送我，要我来参会做什么？这个问题是谁说的，提前和我商量了吗？这个人我都没有见过就进来了，他的工作我怎么支持？

反正，好大的官威，工作起来就是行政大爷，别人推一推他就动一动，一副你们把各种路给铺好了，我上去走个红毯发表一下看法的感觉。这类人对于擅长领域工作能力很强，但很难有突破，实际上你交给他一个新的事情也会推进得无比缓慢，肯定跟不上公司的发展速度而被淘汰。

记住，几乎所有的制度的都是为了保证在最差情况时，团队还可以运转，而不是保证高效执行。完全靠制度可以类比的是电脑的 For safe 模式，能保证最大限度不出错，但一定不是 High performance。

只要一个人的思考方法不再是事情怎样更快更好地推进，而是在于自我养尊处优的感觉、礼节和追求流程完备时，这个团队一定是最低效的，其战斗力是有问题的。

▌放不下之前其它领域的光环，想赢怕输的人

这类人的表现为，放不下之前的光环，想带领团队冲一把新业务又怕输了没有面子。这类同志的表现是，畏首畏尾，放不开手脚，由于信心不足，表现为经常和组织谈条件。比如，说这是个全新的领域，我如果做不好，有可能是因为 1、2、3... 等等 16 条原因，也有可能在 1、2、3...等 20 条情况下出现意外。

但是，心中仍有放手一博的冲动。于是讲，如果我完成了，是否可以给我个什么样的荣誉，给我多少的奖金啊。更有甚者，把自己的过去的荣耀向领导回忆一遍，提前要求一笔奖金奖给他，说大军未动，要粮草先行，看上去是信心满满，其实内心的想法是，TMD，难度这么大，我要旱涝保收。

对于这类人，即使很重要，急缺人才去填补某个空缺，记住组织处理的最好原则是坚持原来的原则。实际上你要认识到这是个非常极端的 bad case。

首先，对他个人开展工作很不利，丛林法则是，多数人会对少数优先获益者保持或多或少的敌意。再者，atv，获益者不会因此而背水一战，从而使整个事情处于更高的风险中。第三，这样处理无论成败，都会给团队留下非常棘手的后患，将来会有多不胜数的人来和组织谈条件。久而久之，团队会变成利益弱绑定的乌合之众。

▌骨子里是美国队长，个人英雄主义太重

这类人的表现为，个人水平很高，但为了显示自己的地位和卓越的处理事情的能力，在其他同学犯错的时候，故意视而不见，等到事情即将无法收拾时，自己挺身而出，以一副力挽狂澜的姿态来征救整个事情。

这类人最大的问题是，极大地浪费了团队的时间资源，也把本来可以做成 100 分的事情，做成了自己完成的 60 分。其原始思想以为这么做可以加强在领导心中的地位，可以树立自己在同学们心中的威信。但实际上，得到的结果却往往是相反的。

事实上，人类有一种有非常奇特的感应能力，针对对方是真实的在帮自己还是逞英雄这事情上，有几乎 100% 的准确感知能力（跟老师在讲台上很容易发现作弊一样，领导在上面的位置更容易看清楚）。

▌正解的做法是，在有人犯错的时候，及时指出他的错误，往往自己的工作量也最小，团队的工作量也最小，更能获得内心满满的感激和尊重。

以上这几类人才其实是有做大将能力的，只是在新的领域还没有彻底想清楚，丢了以事情为中心的思考原则而已，从人性本原上来讲，这些想法是每个人都会有的，这样的大将本质是不错的苗子，但这个坎只能准大将们自己想清楚，抗过去，加速自己的成长而获得真正属于自己的位置。

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