每个SaaS企业都应该找到某一种快速成长之道，但绝非同一种。我把当前的SaaS企业根据细分市场归纳为行业性、职能垂直性和通用性这三种类型，每种类型因为市场环境的特点各成一个小世界，也对应了一种大致的增长模式，这些模式应用到不同企业以后，反应出的是企业层面的行为特点，如果我们把企业比作人，j2直播，感觉就像人的个性一样。

　　行业性SaaS

　　定义：解决一个特定行业的特定环节商业问题，例如餐饮业的会员、收银管理；航运业的订舱、报关环节。

　　典型厂商：二维火（餐饮）、明源（地产）、乐舱网（航运）、别样红（酒店）

　　1、行业知识密集

　　因为着眼于解决特定行业的具体问题，这类厂商需要对本行业的运营方法和痛点有非常具体和深刻的认知，甚至要能够量化他们使用软件来解决这个问题的成本和收益。比如餐饮业软件厂商需要了解连锁饭店的运营过程，效率关键点，当前痛点和成本收益关系。

　　这个看似本能的需要在实践中并没有那么容易，我把它称之为软件和产业之间的鸿沟。在SaaS时代之前，这种需求和实现的桥梁依赖行业中的领先企业、咨询公司、系统集成商和IT外包服务商之间的复杂协作，虽然能够解决客户的问题，但是通常代价高昂，进度缓慢，在今天的竞争度下，已经很难满足企业的需要。

　　在这轮SaaS投资热潮中，直播，很多项目是垂直行业性质。创业者来自软件行业或者垂直行业的都有，但是能够把两种能力有效结合，多快好省地做出一个多租户软件平台来满足行业企业需要的案例并不多见。

　　很多产业人低估了设计，开发和运营一个多租户SaaS平台所需要的技术积累，所以往往低估项目所需要的投资和实践，实际的开发复杂度和周期比预计的要高很多；反过来，很多软件人高估了自己对特定行业的需求理解度，往往第一个版本根本无法命中和解决客户的现实问题。

　　我认识的一家酒店业SaaS企业在拿到投资后甚至涉足了酒店管理业务，这要么是因为能力过剩，要么是为了在实际运营中调校和增强软件产品。

　　所以，对行业的理解力是行业性SaaS企业的第一能力。

　　2、客户标杆效应明显

　　一个行业软件打开销路的最短路径就是快速获得行业Top客户。在理想情况下，如果一个行业内有明确的Top 20企业，拿下其中一半以上的客户几乎可以奠定胜局。这个胜利不仅可以继续吞噬Top 100中的其他企业，更能够对行业中的中小企业起到绝对有效的示范作用。

　　问题是竞争者也会这么做，如果不幸有四到五家企业追逐同一市场，麻烦就来了。如果平均每家企业拿到Top20客户中的4-5家，构成势均力敌之势，同行之间将陷入痛苦的博弈。

　　因为行业软件和客户企业业务深度的耦合，客户更换供应商并不容易，所以在将来的竞争中，任何一方都要花费更大的力气才有可能重新获得优势，而如果破局失败，这个行业就容易陷入供应商零散，议价能力低下的噩梦。

　　所以，行业SaaS增长的第一要诀是早期的爆发力和快速突进。当然，要支持这一点，产品本身解决客户问题的能力也必须非常突出。和竞争者比较，你最好第一次做对更多的事情。

　　3、交易导向和商业模式多元

　　行业SaaS几乎必然是交易导向的，餐饮业SaaS需要处理顾客和收银数据；酒店SaaS需要接入订房交易；航运业SaaS需要完成订舱操作。这既对软件厂商提出了复杂度挑战，也带来了商业模式拓展的机会。

　　在后面两种SaaS类型中，软件和服务收费可能是主流，但在行业SaaS中，将收益和交易挂钩在很多行业是可能的，即便不是和流水金额直接挂钩，也可能基于交易笔数，客户数量等更加直接反应客户收益的因素。

　　早期的创业企业之所以很难让客户根据收益绩效付费，无非是因为议价能力不足而已，但如果SaaS企业成功地获得了较大的市场份额，议价权自然会产生，这时候，再来完成商业模式的转换也是可能的。

　　如果能够连通产业的上下游交易，还可能从上游销售中获得佣金收益，它甚至和面向客户企业的软件收费不矛盾。某酒店业SaaS就同时使用了软件年度固定收费和订房佣金两种混合的商业模式。