一个企业里的员工可能有30%是道德高尚的，遇到什么损害企业行为的机会，看到这种现象的时候，他是不会这么做，并且会干预，甚至举报的；还有30%属于很容易犯错误，很容易伸手的；中间40%属于普通员工，如果企业管理得规范一些、严格一些，他就不会犯错误，这也符合管理学上说的“破窗户理论”，这也是类似的道理。我们公司认为不主动犯错的员工比例大一些，不止30%，主动犯的那些可能只有10%，60%属于普通员工，这是我们的假设。

通过审计、稽查，建立威慑，这是必要的，但是更多的是要防止我们的干部和员工犯错误。这个为什么说沉重呢？很多员工在审计中发现了问题都拒不承认，最后我们只好报警移送司法了。我们这些员工不是这两年犯错误，而是前几年我们的制度和规范还不是那么健全的时候，员工一边为公司做一线，一边为自己谋了私利，我们感到很可惜，在这方面也做了一些反思和对比。

前几天，我还在看哈佛大学两个教授写的《腐败与改革》，写的全是美国在高速成长期的腐败，把这些事对照现在中国公务员队伍里出现的事，比我们现在知道的事还要严重。很多国家都是这样，在经济高速发展期，整个社会还不知道怎么应对的时候，它就带来了这些东西。

但是我们坚持惩前毖后、治病救人的原则，我们主要是为了帮助我们的员工。所以前年（2011年）我们和香港廉署进行了一次沟通后，在去年（2012年）9月也设立了一个廉洁自律的账户，员工曾经对公司做出这样行为的，在公司没有查到他的时候，自己赶紧改正，最好是实名打上去，如果你觉得你过不了心里这个坎，可以匿名，也没有关系。如果审计部今年（2013年）回溯流程，查到你三年前伸手了，后来你把钱打到这个账上了，按照公司政策，提前主动改正了错误，我们就既往不咎。上次我问了一下，我们这个账户上已经有人主动打回来几百万，这个数字既让我们高兴，也让我们沮丧，至少证明我们有很多员工意识到自己犯过了错误，要赶紧改正。作为一个企业，才15万人的队伍里，光非洲的一些很基层的员工都会做一些吃拿卡要的事情，作为一个国家在快速转型的时期，有这样的事情，我们除了激愤，更重要的是要理性，要寻找一些好的做法。

公司经过这两年，我们把反腐败的架构逐渐运作成熟，可以支撑华为公司未来面向20万人、30万人、40万人规模的时候，我们不至于这个堡垒会从内部攻破，就像巴林银行，它是因为内部的管理，一个操作员就可以把发展得很好的公司搞垮。这么沉重的话题在这两年我们把它认真地谈，今后我们就不用谈，因为我们建立了长效机制。

06 团队合作

“如果少了合作，华为很快就会有官僚习气”

对华为公司来讲，我们在小公司的时候，都靠大家齐心合力打拼，这本身是我们的传统，尤其是在市场体系下。但是我们现在面临一个新的问题，公司的组织是垂直化的趋势，但是流程的打通，从客户的需求到价值，这是横向打通的，这中间定位了很多流程的角色，在这个过程中，就它和传统的非常清晰的部门职责形成了一些冲突，有些地方也成为模糊地带，所以我们现在要提倡核心价值观里的团队合作。

以前的研发团队、市场团队一起打市场，打破部门墙，同时鼓励员工在流程的运转当中，如果说这个地方你可以主动介入更有利，你就提方案，也许公司的流程，大的层面都已经设计好了，但是到下面这些细枝末节的地方，我们还在规划当中的时候，你理解了公司的优化导向以后，你就去做，可能慢慢地做下来就成为你部门的一种职责。文化起到我们流程运用当中的一些填补空隙的作用。同时我们也是矩阵式的管理，来自行业、区域的各方面的交叉，如果少了合作，华为很快就会有官僚习气蔓延的情况，这是我们高度审视和杜绝的。

　　▌华为的文化如何落地