2000年，任正非在市场部大辞职四周年的典礼上做了讲话。他说，我首先认为不应该发奖章，发奖章就要有评委，评委的能力应该比你们的高，你们的精神是至高无上的，你们的行为是不用别人评价的。市场部的同事用这个自发的实践，开启了华为公司自我批判的先例。

到了1998年4月中旬，开发系统2000多名员工集中到深圳的一个剧院去听一盘录音，是客户录的对公司提出的中肯意见。听完这个录音后一个月左右，中研部组织了一次反幼稚、强化商品意识、坚持市场唯一验收标准的交流会，把他们的思想和全公司进行分享。这相当于第一次系统地组织起来搞的自我批判活动。

2000年，我们的研发体系把飞到全国各地去救火的机票复印出来，然后还有开发出客户不需要的产品，把这些东西作为特殊的奖品发给他们，让他们在这个会上讲，他们今后该怎么做，就是立足于改进，而不是说仅仅上去批斗他们一下。曾经有一个研发的副总监，后来也成为我们公司高级的领导，有一次在吃饭的时候他还说起这个事，他说当年“奖”给他的这个产品，他现在还放在家里的书房中，他现在经常会看这个东西，想到自己当年的一些失误，然后认识到失误之后，怎么一点点改进，真正地为公司、为客户带来价值。

2013年我们和党委也签了协议，从2014年开始，华为公司干部层面高层级的组织和一定级别的干部，他们的组织层面和个人层面的自我批判今后都是例行开展，由每个部门把它当成工具来操作。

任正非在不同阶段都有一些讲话，实际上也是点到了在他心目中自我批判的意义和作用。总结起来，自我批判是华为公司自发积累起来的一个优良传统，同时它也是一个独特的价值观。这个自我批判不同于批评和自我批评，我们是自己批判自己，自省为主，但是你不能说自省之后什么都不改，你自省的心路历程要分享给大家，由大家给你做一个补充。同时光把它分享出来，你还要想着怎么改进。华为除了开放、妥协、灰度以外，自我批判在很多时候也是能指导我们实践的，有时候看不见未来的方向，我们从这里找到方向。

04 开放进取

“反对没有业务经验的员工参加变革”

很多企业都把类似这样的话刷到墙上变成标语了，我们对开放进取有自己的理解。首先我们对创新的理解有这么几个方面：第一，你要有创新的心态；第二，创新不是关起门来创新，它是围绕客户需求的，同时创新也要善于结合人类发展的成果。如果我们什么都要想自己开发，这样的公司在面向未来大的网络、大的构造需求的时候可能走得不会太远。

对开放，我们有三个原则。

第一， 聚焦到主业务流。一个企业可以做的事情太多了，但是有诱惑出现的时候，你要坚持你的主业，一个公司不可能在所有领域都变得很强，像我们的终端，虽然他们有很大的雄心大志，但是我们在终端领域还没有系统这么深厚，所以我们要专注在一个领域，不能轻易投到别的领域。

第二， 七个反对原则。

第三， 对待变革的态度，僵化、固化和优化。中国人的思维特别宏观，特别善于综合性思维。比如说我们看德国人做车，大的层面你考察几个月都清楚了，但是很多质量、可靠性它是基础在支撑，并不是你轻易能看到的，就像我们说一个好的装修不是单看外表就能看出来的，因为大量的装修是隐蔽的工程，直播，是表面看不到的，但是这些工程有什么样的规范，我们缺乏产业积累。同样在变革的时候，我们也是有很多抵触的，所以我们内部才有僵化、固化和优化的提法。

我们重点看看这七个反对，重点讲几条。

第一，反对完美主义；第二，反对烦琐哲学；第三是反对盲目创新；第四，我们在具体的对员工的实践里，也要反对没有全局观的干部主导变革。一个干部的鼓动能力很强，影响也不小，但是他没有全局观，他总是想为他的部门争取一些后门，或者在变革的过程中故意打破既有的一些好的平衡，这样没有全局观的干部是很危险的，我们历史上也是有这样的教训；第五，反对没有业务实践经验的员工参加变革。公司通过几年的置换，j2直播，把海外有业务实践经验的人员抽到机关来，就是为了防止没有业务实践经验的员工参与变革。因为变革你仅仅是停留在纸面上，找一些专家约束一些工具、方法，设计一些流程、制度，这是很容易的，关键是要嵌入到你的变革当中去。

05 至诚守信

“提前主动改正了错误，我们就既往不咎”

现在我们面临一个西方所有大公司都面临的问题，就是员工怎么样对公司诚信，我们现在建立了一个点、线、场的体系。